Modern işyerinde, çalışanların davranışsal performansı, ekip işbirliği verimliliği ve organizasyonel yönetim etkinliği genellikle çeşitli psikolojik faktörlerden etkilenir. Endüstriyel ve örgütsel psikoloji, işyerindeki insanların psikolojik ve davranışsal yasalarını inceleyen bir disiplin olarak, birçok klasik psikolojik etkiyi özetler. Bu etkiler sadece yöneticilerin çalışan davranışının arkasındaki psikolojik mantığı anlamalarına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda yönetim stratejilerini optimize etmek ve ekip performansını iyileştirmek için bilimsel bir temel sağlar. Bu makale, herkesin işyerinin psikolojik yasalarını tam olarak kavramasına yardımcı olmak için tanımlarını, arka plan kaynaklarını, temel ilkelerini, deneysel temelleri, gerçekçi uygulama ve eleştirel analizleri kapsayan endüstriyel ve örgütsel psikolojide birçok ünlü etkiyi ayrıntılı olarak tanıtacaktır.
İşyeri davranışı ve performansının etkileri
Hawthorne Etkisi
Hawthorne etkisi nedir?
Hawthorne etkisi, insanların dikkat edildiklerini veya gözlemlendiklerini fark ettiklerinde davranışlarını veya performans seviyelerini kasten değiştirdikleri fenomeni ifade eder. Basitçe söylemek gerekirse, 'performansı daha iyi hale getirir'.
Arka plan kaynağı
Bu etki, 1924-1933 yılları arasında Illinois'deki Hawthorne tesisinde Amerikan Western Elektrik Şirketi tarafından yapılan bir dizi deneyden kaynaklandı. Deneyin ilk amacı, aydınlatma ve dinlenme süresi gibi çalışma koşullarının çalışan verimliliği üzerindeki etkisini incelemekti, ancak beklenmedik bir şekilde, çalışma koşullarındaki değişikliğin verimlilikteki değişimin temel nedeni olmadığını buldu.
Temel prensip
Hawthorne etkisinin çekirdeği 'sosyal kaygının' bireysel davranışlar üzerindeki etkisinde yatmaktadır. Çalışanlar yöneticiler veya araştırmacılar tarafından değerli olduklarını düşündüklerinde, saygın ve tanınmış psikolojik memnuniyet hissedeceklerdir. Bu olumlu psikolojik durum, iç motivasyonlarını teşvik edecek ve böylece iş coşkusunu ve performansı artıracaktır.
Deneysel
Deney sırasında, araştırmacılar önce aydınlatma yoğunluğunu ayarladılar ve aydınlatmanın daha parlak veya daha koyu olup olmadığı, çalışanların verimliliğinin iyileştiğini buldular; Daha sonra, dinlenme süresi, çalışma saatleri vb. Değiştirildi ve verimlilik hala arttı. Sonunda, psikolog Mayo verimliliği gerçekten etkileyenlerin, çalışanların araştırma konusu olduklarını, dikkatini ve dikkatini hissettiklerini ve dolayısıyla daha çok çalıştıklarını fark ettikleri sonucuna varmıştır.
Gerçekçi uygulama
Yönetimde, yöneticiler çalışanlarla düzenli olarak iletişim kurarak, çalışanların çalışma durumuna dikkat ederek ve zamanında geri bildirim vererek Hawthorne etkisini etkinleştirebilir. Örneğin, çalışan sempozyumlarını tutmak ve çalışanları değerli hissettirmek ve böylece iş taahhüdünü artırmak için bire bir performans görüşmeleri yapmak.
Eleştirel analiz
Hawthorne etkisi kısa vadede performansı artırabilse de, etki zamanında olabilir. Yalnızca 'odağa' dayanan önemli bir teşvik veya destek yoksa, çalışanlar uzun vadede karşılanmayan beklentiler nedeniyle motivasyonunu kaybedebilirler. Buna ek olarak, aşırı dikkat, bazı çalışanlar üzerinde gerçek performanslarını etkileyecek baskıya neden olabilir.
Liderlik Pygmalion
Pygmalion liderlik etkisi nedir?
Pygmalion liderlik etkisi, yöneticinin astların davranışını ve performansını etkileyecek astlar beklentilerini ifade eder. Yöneticinin olumlu beklentileri astları daha iyi performans göstermeye iterken, olumsuz beklentiler astların düşük performansına yol açabilir.
Arka plan kaynağı
Etki adı, antik Yunanca Pygmalion mitolojisinden kaynaklanıyor - bir heykeltıraş oyduğu heykele aşık oldu ve sonunda heykel, sevecen beklentileri nedeniyle gerçek bir kişi oldu. 1968'de psikologlar Rosenthal ve Jacobson, daha sonra işyeri yönetimine genişletilen ve Pygmalion liderlik etkisini oluşturan eğitim alanında 'beklenti etkisini' keşfettiler.
Temel prensip
Temel ilke 'kendini gerçekleştiren kehanet' dir. Yöneticilerin çalışanlar için yüksek beklentileri olduğunda, bilinçsizce çalışanlara dil, tutum, davranış vb. Yoluyla olumlu sinyaller göndereceklerdir. Bu sinyalleri aldıktan sonra, çalışanlar farkındalıklarını ayarlayacak ve beklentileri karşılamak ve sonuçta performans iyileştirmesi için daha fazla çaba gösterecektir.
Deneysel
Rosenthal bir zamanlar ilkokulda deneyler yaptı ve bazı öğrencileri bu öğrencilerin 'potansiyele' sahip olduklarını söylemek için rastgele seçti. Bir süre sonra, bu işaretli öğrencilerin notları gerçekten önemli ölçüde iyileşmiştir. Bu deney, beklentinin bireysel performans üzerindeki güçlü etkisini gösterdi ve bu ilke daha sonra işyeri liderlik senaryosuna uygulandı.
Gerçekçi uygulama
Yöneticiler, çalışanlar için 'Bu projeyi tamamlayabileceğinize inanıyorum' ve çalışmalarında destek ve teşvik sağlama gibi olumlu beklentileri aktif olarak ifade etmelidir. Aynı zamanda, makul yüksek hedefler belirleyerek ve çalışanların çabalarını tanıyarak, çalışanların kendine güvenini güçlendireceğiz ve potansiyellerini teşvik edeceğiz.
Eleştirel analiz
Olumlu beklentiler her şeye kadir değildir. Beklentiler çok yüksekse ve çalışanların gerçek yeteneklerini aşarsa, çalışanların kaygısı ve hayal kırıklığına yol açabilir. Buna ek olarak, beklentilerin iletimi, yöneticilerin sözlerinde ve eylemlerinde tutarlı olmalarını ve sadece gerçek destek olmadan sözlü olarak beklentileri ifade etmesini gerektirir, bu da etkiyi büyük ölçüde azaltacaktır.
Hedef belirleme etkisi
Beklentiler-performans efektleri nedir?
Beklentileri belirleme - Performans efektleri, bireysel iş performansını belirsiz veya hedefler olmadan daha etkili bir şekilde artırabilecek net, spesifik ve zorlu hedeflere atıfta bulunur. Basitçe söylemek gerekirse, 'Açık hedefler insanları daha yönlü hissettirir ve daha iyi performans gösterir.'
Arka plan kaynağı
Etki 1960'larda psikolog Locke tarafından önerildi. Çok sayıda deneyle Locke, hedef belirleme ve performans arasında yakın bir ilişki olduğunu buldu ve endüstriyel ve örgütsel psikolojide motivasyon konusunda önemli bir teori haline gelen hedef belirleme teorisini önerdi.
Temel prensip
Temel ilke dört yönü içerir: birincisi, açık hedefler dikkat ve çaba yönünü yönlendirebilir ve kaynak israfını önleyebilir; İkincisi, zorlu hedefler bireysel potansiyel ve çaba derecesini teşvik edebilir; Üçüncüsü, hedefler bireysel azlığı artırabilir ve bireyleri zorlukların üstesinden gelmeye teşvik edebilir; Dördüncüsü, hedefler bireyleri uygulama stratejilerini formüle etmeye ve eylem verimliliğini artırmaya teşvik edebilir.
Deneysel
Locke, oduncularla deneyler yapmıştı, bir gruptan 'en iyi çabalarla ahşap kesmesi' istendi ve diğer grup 'günde 60 metreküp kesin' hedefleyecekti. Sonuçlar, grubun spesifik hedefleri belirleyen kayıt hacminin, net hedefleri olmayan grubunkinden önemli ölçüde daha yüksek olduğunu göstermiştir. Sonraki çok sayıda deney, performansın iyileştirilmesinde açık ve zorlu hedeflerin rolünü doğruladı.
Gerçekçi uygulama
İşletme yönetiminde, 'akıllı ilke' hedefleri belirlemek için kullanılabilir, yani hedefler spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, alakalı ve zamana bağlı olmalıdır. Örneğin, 'satışları artırarak' bu çeyrekte satışları artırarak, her ay 5 yeni müşteri ekleyerek 'çalışanların çaba yönlerini netleştirmelerini sağlamak için değiştirildi.
Eleştirel analiz
Hedef ayarı ne kadar zor olursa o kadar iyidir. Hedef çok zorsa ve elde edilemezse, çalışanların coşkusuna zarar verecektir. Buna ek olarak, hedef sonuçların aşırı vurgulanması süreçteki öğrenmeyi ve büyümeyi göz ardı edebilir ve hatta hızlı başarıya ve anında faydalara yol açabilir. Aynı zamanda, çevresel değişiklikler nedeniyle hedefin başarısızlığını önlemek için hedef esnek olmalıdır.
İşyerinde aşırı uydurma
Aşırı uyaran inhibisyon etkisi nedir?
Aşırı motivasyon inhibisyon etkisi, dış teşviklerin (para, ödüller gibi) aşırı olduğunda, bireyin orijinal iç motivasyonunu zayıflatacağı, bireyin görevin kendisine olan ilgisinde bir azalmaya yol açacağı ve bunun yerine uzun vadeli performansı etkileyeceği olgusunu ifade eder.
Arka plan kaynağı
Bu etki, Desi ve ark. 1970'lerde. Desi deneyler yoluyla dış ödüllerin içsel motivasyon üzerindeki etkisinin her zaman olumlu olmadığını ve aşırı ödüllerin faaliyetin kendisine olan ilgiyi zayıflatacağını keşfetti.
Temel prensip
Bir kişi iç çıkarlar nedeniyle bir göreve katıldığında, şu anda çok fazla dış motivasyon getirilirse, birey davranışsal motivasyonunu 'bunu yapmak için yaşamak' dan 'ödül almak için' değiştirecektir. Dış ödül azaldıktan veya ortadan kalktığında, birey görevi sürdürme motivasyonunu kaybedebilir, çünkü iç motivasyon dış motivasyon ile 'değiştirildi' veya 'bastırılmış'.
Deneysel
Desi'nin deneyinde, iki grup denekten ilginç bulmacaları çözmeleri istendi. Bir grup parasal bir ödülle ödüllendirilirken, diğer grup ödüllendirilmeyecektir. Sonraki serbest faaliyet döneminde, ödül grubu bulmacaları (iç çıkarlar nedeniyle) çözmeye devam etmeye daha istekli olurken, ödül grubunun sorunları çözmeye devam etme isteği önemli ölçüde azalmaktadır. Bu, aşırı ödüllerin içsel motivasyonu engellediğini göstermektedir.
Gerçekçi uygulama
Dış teşvikler ve iç teşvikler yönetimde dengelenmelidir. İlginç olan ve bir başarı duygusu getirebilen işler için, gereksiz maddi ödülleri azaltabilir ve tanıma ve özerklik gibi daha fazla iç teşvik verebilir; Sıkıcı çalışma için, dış teşvikler uygun şekilde kullanılabilir, ancak aşırı kaçının ve aynı zamanda çalışanların işin anlamı konusunda farkındalığını geliştirmeye odaklanın.
Eleştirel analiz
Tüm dış motivasyonlar içsel motivasyonu bastırmaz ve orta, kontrolsüz ödüller (yeterlilik tabanlı tanıma gibi) motivasyonu artırabilir. Buna ek olarak, etkinin gücü de bireysel farklılıklarla ilişkilidir ve orta dış motivasyon zayıf içsel motivasyonu olan insanlar için daha etkili olabilir.
İşe alım ve değerlendirmenin ilgili etkileri
Kontrast etkisi
Kontrast etkisi nedir?
Kontrast etkisi, şeyleri değerlendirirken, insanlar bilinçsizce onları daha önce temas ettikleri şeylerle karşılaştıracak ve böylece mevcut şeylerin kararlarını etkileyeceklerdir. İşe alım veya performans değerlendirmesinde, 'iletişim kurduğunuz nesne önce bir sonraki nesnenin değerlendirilmesini etkiler'.
Arka plan kaynağı
Kontrast etkisi psikolojide klasik bir fenomendir ve algı ve yargı alanlarında yaygın olarak mevcuttur. Endüstriyel ve örgütsel psikolojide, genellikle işe alım görüşmelerindeki ve çalışan değerlendirmelerindeki önyargı sorunlarını açıklamak için kullanılır.
Temel prensip
İnsanlar sınırlı bilişsel kaynaklara sahiptir ve değerlendirilirken referans sistemine güvenir. Art arda iki benzer şeyle temas ettiğinizde, önceki şey kötü performans gösteriyorsa, ikincisi orta olsa bile fazla tahmin edilebilir; Bir öncek iyi performans gösterirse, ikincisi daha iyi olsa bile hafife alınabilir. Bu referans karşılaştırması, şeylerin gerçek değerinin kararını bozacaktır.
Deneysel
Psikologlar bir işe alım simülasyonu deneyi gerçekleştirdiler: Görüşmeciye ilk önce düşük performans ve daha sonra ortalama bir aday olan birkaç adayla görüşmesini istedi. Görüşmecinin ara aday için notu açıkça daha yüksektir; Mükemmel aday önce ve daha sonra aynı ikincil aday için aynı aday ise, derecelendirme önemli ölçüde daha düşük olacaktır. Deneyler, kontrast etkilerinin değerlendirme ve yargı üzerindeki etkisini doğruladı.
Gerçekçi uygulama
İşe alım sırasında, görüşmeciler sürekli görüşmelerde çok fazla farklılık gösteren adaylardan kaçınmalıdır. Yapılandırılmış görüşmeler benimsenebilir, birleşik değerlendirme standartları formüle edilebilir ve karşılaştırmadan önce ve sonra paraziti azaltmak için her görüşmeden sonra puanlar zamanında kaydedilebilir. Performans değerlendirmesinde, zorunlu dağıtım yöntemi veya sabit standartlarla karşılaştırma, yalnızca meslektaşlarıyla karşılaştırma yerine kullanılabilir.
Eleştirel analiz
Kontrast etkisi değerlendirme sapmasına yol açacak olsa da, rasyonel kullanım olumlu etkiler üretebilir. Örneğin, müzakerelerde, önce daha yüksek gereksinimleri referans olarak ortaya koymak ve daha sonra gerçek gereksinimleri ortaya koymak diğer tarafı daha kabul edilebilir hale getirebilir. Bununla birlikte, resmi değerlendirmedeki olumsuz etkisini azaltmak ve adil değerlendirmeyi sağlamak için dikkat edilmelidir.
Röportajlarda öncelik
Birincil görüşme etkisi nedir?
Birincil görüşme etkisi, görüşme sürecinde, görüşmecinin aday hakkındaki ilk izleniminin (genellikle röportajdan birkaç dakika içinde oluşturulan) tüm görüşme değerlendirmesi üzerinde baskın bir etkisi olacağı ve daha sonra ilk kararın değiştirilmesinin zor olduğu anlamına gelir.
Arka plan kaynağı
Öncelik etkisi psikolog AH XI tarafından önerildi. Deneylerle, insanların başkalarının izleniminin 'önceden tasarlanmış' özelliklere sahip olduğunu buldu. İşe alım görüşme senaryosunda, bu etki ilk izlenimin nihai değerlendirme üzerindeki güçlü etkisi olarak kendini gösterir.
Temel prensip
Bilgiyi hızlı bir şekilde işlemek için, insan beyni yeni şeylerle temas aşamalarında bir ön izlenim ('bağlantılı nokta') oluşturacak ve bu izlenimi destekleyen, yani çelişkili bilgileri, yani 'doğrulayıcı yanlılığı' görmezden gelen veya küçümseyen bilgiler bulma eğiliminde olacaktır. Röportaj sırasında, adayın kıyafetleri, kelimeleri ve eylemleri, açılış performansları vb.
Deneysel
Ah Xi'nin deneyinde aynı kişi iki denek grubuna tanımlanmıştır. Bir grup önce 'akıllı ve çalışkan' ve daha sonra 'dürtüsel ve inatçı' gibi olumsuz kelimeler; Diğer grup tam tersiydi. Sonuçlar, pozitif kelime dağarcığına sahip grubun ilk olarak bu kişiyi daha olumlu değerlendirdiğini ve önceliğin varlığını doğruladığını göstermektedir. Röportajdaki deneyler, ilk 5 dakikadaki izlenimlerin nihai puanın% 70'inden fazlasını etkileyebileceğini gösterdi.
Gerçekçi uygulama
Görüşmeciler, öncelik etkisinin varlığının farkında olmak ve çok erken sonuç çıkarmaktan kaçınmak için profesyonel eğitim almalıdır. Yapılandırılmış bir görüşme süreci kabul edilebilir, sorular sabit bir sırayla sorulabilir ve kapsamlı değerlendirmeden önce aday bilgileri toplanabilir. Adaylar ayrıca röportajın başında performanslarına dikkat edebilir ve iyi bir ilk izlenim bırakabilirler, ancak kendilerini gerçekten göstermeye dikkat etmeleri gerekir.
Eleştirel analiz
Öncelik etkisi, sıkı bir başlangıç veya sıradan adayların işe alım adaletini etkileyen iyi bir ilk izlenim nedeniyle aşırı tahmin edilmesine neden olmasına neden olabilir. Ancak ilk izlenim tamamen güvenilmez değil. Adayın iletişim becerilerini, görünüm okuryazarlığı vb.
İşe alımda benzerlik-tartışma
Benzerlik-çekici etki nedir?
Benzerlik-çekici etki, işe alım süreci sırasında görüşmecilerin değerlerine, ilgi alanlarına, arka planlarına vb. Benzer adayları işe almayı tercih ettikleri ve benzer insanların daha kolay geçinmesi ve işbirliği yapmasının daha kolay olduğuna inandıkları anlamına gelir.
Arka plan kaynağı
Bu etki, insanların genellikle kendilerine benzeyen insanlar hakkında daha iyi bir izlenime sahip oldukları sosyal psikolojideki “benzerlik çekim teorisi” nden kaynaklanmaktadır. Endüstriyel ve örgütsel psikolojide, işe alım kararlarında 'tercih önyargısı' sorununu açıklamak için kullanılır.
Temel prensip
İnsanlar kendilerine benzer insanlarla psikolojik olarak özdeşleşme eğilimindedir, çünkü benzer özellikler güvenlik ve aşinalık duygusu getirerek iletişim maliyetleri ve çatışma riskleri beklentilerini azaltacaktır. İşe alınırken, görüşmeciler bilinçaltında kendilerine benzer adayları arayacak ve 'benzerlik' i değerlendirme için gizli kriterler olarak kullanacak, hatta iş eşleşmesine dikkat çekecekler.
Deneysel
Psikologlar bir zamanlar görüşmeciden adayın özgeçmişini değerlendirmelerini istedi ve bazı özgeçmişler arasında benzer hobiler, alma mater ve görüşmecininkiyle benzer bilgiler vardı. Sonuçlar, benzer bilgilere sahip adayların önemli ölçüde daha yüksek derecelendirmeler aldıklarını ve görüşmecilerin katılmalarını tavsiye etmeye daha meyilli olduklarını gösterdi. Deneyler, benzerliğin işe alım kararları üzerindeki etkisini göstermektedir.
Gerçekçi uygulama
İşletmeler, karar almaya liderlik eden tek bir görüşmecinin benzerlik tercihinden kaçınmak için çeşitlendirilmiş işe alım ekipleri kurmalıdır; Açık iş yeterlilik standartlarını formüle edin, temel değerlendirme göstergesi olarak 'iş eşleşmesi' ni alın ve öznel benzerlik kararlarındaki müdahaleyi azaltın. Görüşmecilerin kendiliğinden farkında olması ve değerlendirmenin benzerlikten etkilenip etkilenmediğini düşünmelidir.
Eleştirel analiz
Benzerlik-çekici etki, takımların homojenliğine, farklı bakış açılarının olmamasına ve düşünmeye yol açabilir ve inovasyon yeteneklerini etkileyebilir. Ancak mütevazı benzerlik (tutarlı değerler gibi) ekip çalışmasını kolaylaştırabilir. Anahtar, benzerlik ve çeşitliliği dengelemek ve iş ihtiyaçlarına göre işe alım yapmaktır.
İş tasarımıyla ilgili efektler
İş Özellikleri Model Etkileri
Çalışma özellik modelinin temel boyut etkisi nedir?
İş özelliği modelinin temel boyut etkisi, çalışanların psikolojik durumunu (anlam duygusu, sorumluluk ve başarı duygusu gibi) etkileyecek ve böylece çalışma performansını, memnuniyetini ve devir hızını etkileyecek olan işin kendisinin (beceri çeşitliliği, görev bütünlüğü, görev önemi, özerklik ve geri bildirim) beş temel özelliğini ifade eder.
Arka plan kaynağı
Model, 1976'da psikologlar Hackman ve Oldham tarafından önerildi ve çalışma tasarımını optimize ederek çalışanların motivasyonunu ve çalışma etkinliğini artırmayı amaçlıyor. İş tasarımı alanında klasik bir teoridir.
Temel prensip
İş özelliği modelinin beş temel boyutu şunlardır: beceri çeşitliliği (işi tamamlamak için gereken beceri türü), görev bütünlüğü (tam çalışma sürecinin tamamlanma derecesi), görev önemi (başkaları veya organizasyon üzerindeki çalışmanın etkisi), özerklik (işyerinde bağımsız karar verme derecesi) ve geri bildirim (iş sonuçları hakkında bilgi geri bildirimleri zamanında ve berraktır). Bu beş boyut nihayetinde bireysel ve iş sonuçlarını üç psikolojik durumla etkiler: 'Deneyimli Anlam duygusu', 'Sorumluluk Deneyimi' ve 'sonuçların anlaşılması'.
Deneysel
Hackman ve Oldham, birçok sektördeki çalışanların araştırmaları yoluyla, işin yüksek beceri çeşitliliği, görev bütünlüğü ve önemine sahip olduğunda, çalışanların işin anlamını hissetme olasılıklarının daha yüksek olduğunu; Yüksek özerklik, çalışanların sorumluluk duygusunu artırabilir; Ve güçlü geri bildirim çalışmaları, çalışanların sonuçları anlamalarını sağlar, böylece performansı ve memnuniyeti artırır. Aksine, bu boyutlardan yoksun işler, çalışanların tükenmişliğine ve düşük performansa kolayca yol açabilir.
Gerçekçi uygulama
İşletmeler, çalışanların tam bir proje sürecine katılmalarına izin vermek (görev bütünlüğünü iyileştirme), çalışanlara belirli karar verme yetkisi (özerkliği artırma) ve çalışma sonuçları hakkında zamanında geri bildirim (geri bildirim) için çalışma tasarımını optimize ederek bu etkiyi etkinleştirebilir. Örneğin, müşteri hizmetleri personelinin sadece çağrıları cevaplamakla kalmayıp, aynı zamanda işin anlam duygusunu artırmak için problem çözme ve müşteri bakımına katılmasına izin verin.
Eleştirel analiz
İş özelliği modeli herkes için uygun değildir ve aşırı özerklik veya beceri gereksinimleri istikrar ve düşük zorlukları takip eden çalışanlar için stresli olabilir. Buna ek olarak, model uygulaması eğitim ve kaynak garantisi gibi organizasyonel destek gerektirir, aksi takdirde çalışma tasarımını değiştirerek sonuçların elde edilmesi zor olacaktır.
Örgütsel fenomenle ilgili etkiler
Parkinson Yasası
Parkinson Yasası nedir?
Parkinson Yasası, idari yönetimde idari kurumların bir piramit gibi artmaya devam edeceğini ve personelin genişlemeye devam edeceğini belirtiyor. Herkes meşgul, ancak organizasyonel verimlilik azalıyor. Basitçe söylemek gerekirse, “Mevcut tüm zamanı doldurmak için iş genişleyecektir” veya “organizasyon daha büyük ve daha az verimli hale gelir”.
Arka plan kaynağı
Yasa, 1955 yılında İngiliz tarihçi Parkinson tarafından önerildi, İngiliz hükümet kurumlarının şişirilmiş fenomeni üzerine yapılan gözlemlerinden ve araştırmalarından kaynaklandı ve daha sonra organizasyonel yönetimdeki verimlilik sorunlarını açıklamak için yaygın olarak kullanıldı.
Temel prensip
Temel prensip iki yönü içerir: biri, yetkililerin sayısının büyümesinin yasasıdır, yani bir yetkili A, çalışmasının çok meşgul olduğunu hissettiğinde, onu değiştirme yeteneğine sahip birini bulmak yerine B ve C astlarını artıracaktır. A'nın çalışmaları B ve C'ye dağıtılacaktır. Yakında B ve C meşgul hissedecek ve daha sonra astlar ekleyerek personel genişlemesine neden olacak; Diğeri, iş genişletme yasasıdır, yani iş, onu tamamlamak için otomatik olarak zamana uyum sağlar ve verdiğiniz kadar zaman kullanır ve verimsizliğe neden olur.
Deneysel
Parkinson, İngiliz amiralinden verileri analiz etti ve 1914'ten 1928'e kadar İngiliz deniz gemilerinin sayısının%32 azaldığını ve deniz subaylarının ve askerlerin sayısının%67 azaldığını, ancak amirallikteki yetkililerin sayısının%78 arttığını, ajansın verimliliğinin azaldığını buldu. Bu fenomen, personel genişlemesi ile onun tarafından önerilen verimlilik arasındaki ilişkiyi doğrular.
Gerçekçi uygulama
İşletme yönetiminde, organizasyonel yapı kolaylaştırılmalı, iş sorumlulukları açıklığa kavuşturulmalı ve birden fazla kişi bir pozisyonda netleştirilmeli veya örtüşen sorumluluklardan kaçınılmalıdır; Sınırsız işin genişlemesini önlemek için açık bir çalışma son tarihi belirlenmelidir; Yönetim seviyelerini azaltmak ve karar verme verimliliğini artırmak için düz yönetim benimsenmelidir. Örneğin, çalışanların görevleri ve zaman sınırlarını açıklığa kavuşturmasına ve etkisiz meşguliyeti azaltmasına izin vermek için 'hedef yönetimin' uygulanması.
Eleştirel analiz
Parkinson yasası esas olarak çok fazla seviyeye ve belirsiz hak ve sorumluluklara sahip kuruluşlar için geçerlidir ve düz ve pazar odaklı esnek kuruluşlarda zayıftır. Orta personel büyümesi, işbölümünün iyileştirilmesi nedeniyle verimliliği artırabilir, ancak aşırı enflasyon sorunlara yol açacaktır. Anahtar, personelin büyüklüğünü ve sorumlulukları dengelemektir.
Mantar etkisi
Mantar etkisi nedir?
Mantar etkisi, organizasyonun altındaki işyerine veya çalışanlara sık sık mantar (değerli olmayan) gibi koyu köşelere yerleştirilen, hatta her türlü mantıksız suçlamalar ve eleştiriler (gereksiz baskı altında) (gereksiz baskı altında) üzerine dökülen yeni gelenleri ifade eder.
Arka plan kaynağı
Bu etki, büyümenin ilk aşamalarında yeni gelenlerin karşılaştığı zorlukları canlı bir şekilde karşılaştırarak işyerindeki ortak fenomenlerin tanımlanmasından kaynaklanmaktadır. Çekirdeği, taban çalışanlarının veya yeni gelenlerin ve kuruluştaki diğer konuların ihmalini ve stresin bulaşmasını yansıtır.
Temel prensip
Organizasyonda hiyerarşik farklılıklar ve eşit olmayan kaynak tahsisi vardır ve üst düzey yöneticiler daha fazla temel iş veya üst düzey çalışanlara odaklanabilir ve yeni gelenlerin büyüme ihtiyaçlarını görmezden gelebilir. Aynı zamanda, 'basınç iletimi aşağı doğru' olgusu olabilir ve üst seviyedeki basınç taban çalışanlarına aktarılır. Deneyim ve ses eksikliği nedeniyle, yeni gelenler suç ve baskı taşıyıcılarına eğilimlidirler ve rehberlik ve destek eksikliğinde büyümek için mücadele ediyorlar.
Gerçekçi uygulama
İşletmeler, yeni gelenler için öğretmenleri belirlemek için yeni bir eğitim sistemi kurmalı, yeni gelenlerin karışıklığı keşfetmesine izin vermekten kaçınmak için net çalışma rehberliği ve geri bildirim sağlamalıdır. Yöneticiler, taban çalışanlarının çalışma durumuna dikkat etmeli, baskıyı makul bir şekilde tahsis etmeli, onaylama ve destek vermeli ve olumlu bir büyüme ortamı yaratmalıdır. Yeni gelenler ayrıca pasif olarak baskı altında olmak için aktif olarak iletişim kurabilir ve yardım isteyebilirler.
Eleştirel analiz
Orta derecede bir 'mantar deneyimi', yeni gelenlerin strese dayanma ve sorunları bağımsız olarak çözme yeteneğini kullanabilir, ancak aşırı ihmal ve baskı coşkusuna çarpacak ve yetenek kaybına yol açacaktır. Kuruluşlar, gerekli büyüme zorluklarını mantıksız baskılardan ayırmalı ve çalışan ihtiyaçlarını göz ardı etmek için mazeretler yapmak için 'mantar etkisini' kullanmaktan kaçınmalıdır.
Tırtıl etkisi
Tırtıl etkisi nedir?
Tırtıl etkisi, öncüllerinin yollarını veya doğal kalıplarını takip eden, yenilikçi düşünme eksikliği olan ve yol artık etkili olmasa bile körü körüne devam eden insanları, sonuçta başarısızlığa veya verimsizliğe yol açan insanlara atıfta bulunur.
Arka plan kaynağı
Etki, Fransız entomolog Fabre deneyinden kaynaklandı: Tırtıllar başını ve kuyruğunu bir daireye bağladı ve en sevdikleri yiyecekleri dairenin dışına yerleştirdi. Tırtıllar önlerindeki tırtılları takip ettiler ve sonunda açlık ve yorgunluktan öldü, ancak yiyecek bulmak için yoldan sapan tırtıllar yoktu.
Temel prensip
Tırtıl etkisinin çekirdeği 'zihin belirleme' ve 'yol bağımlılığı' dir. İnsanlar uzun vadeli çalışmalarında sabit davranış kalıpları ve düşünme alışkanlıkları oluşturacak, geçmiş deneyimlere ve yöntemlere güvenecek ve çevresel değişikliklerin ve yeni yöntemlerin araştırılmasının algılanmasından yoksun olacaklar. Dış ortam değiştiğinde ve orijinal yol artık uygulanamazsa, körü körüne devam ederek yeni duruma ve eksik fırsatlara uyum sağlayamamasına neden olur.
Deneysel
Fabre'nin tırtıl deneyi doğrudan kör takibin sonuçlarını gösterir. Yönetim deneyinde, iki çalışandan sorunu çözmesi istendi, bir gruba 'önceki başarılı yönteme göre yapması' söylendi ve diğer grup 'yeni yöntemler denemeyi' teşvik etti. Sonuçlar, çevresel değişiklikler olduğunda inovasyonu teşvik eden grupların çözüm bulmak daha kolay olduğunu, eski yöntemlere dayanan grupların verimsiz olduğunu göstermektedir.
Gerçekçi uygulama
Kurumsal yönetimde, çalışanlar zihniyeti kırmaya teşvik edilmeli, mevcut çalışma yöntemlerinin etkinliği üzerinde düzenli olarak düşünmeli, yenilikçi eğitim veya beyin fırtınası faaliyetleri düzenlemeli ve yeni fikirlere ilham vermelidir. Stratejik planlamada, endüstri uygulamalarını körü körüne takip edin ve kendi durumunuza dayalı yeni yollar keşfedin. Örneğin, geleneksel işletmeler eski iş modeline bağlı kalmak yerine dijital dönüşümü aktif olarak benimseyebilir.
Eleştirel analiz
Tüm deneyimler ve gelenekler reddedilmemelidir ve makul yol bağımlılığı deneme yanılma maliyetlerini azaltabilir. Anahtar, 'etkili deneyim' ve 'modası geçmiş modeller' arasında ayrım yapmak, yasalara saygı gösterme temelinde yenilikçi bir bilinç sürdürmek ve ne körü körüne takip etmeyi ne de eskiyi takip etmektir.
Keklik
Tekme etkisi nedir?
Kick-Bick etkisi, sosyal ilişki zinciri boyunca sırayla bulaşan, yüksek statüye sahip kişiler tarafından düşük statüye sahip kişilere aktarılan ve sonuçta en zayıf grup veya birey tarafından karşılanan olumsuz duyguları ifade eder. Tıpkı patronun çalışanları eleştirmesi, çalışanların eve gitmesi ve çocukları azaltması ve çocukların kedileri tekmelemesi ve kedilerin havalandıracak hiçbir yeri yoktur.
Arka plan kaynağı
Bu etki, psikolojideki duygusal bulaşma hakkında klasik bir fenomendir, örgütlerdeki veya toplumdaki olumsuz duyguların bulaşma yolunu canlı bir şekilde tanımlar, duygusal yönetimin kişilerarası ilişkiler ve örgütsel atmosfere önemini yansıtır.
Temel prensip
İnsanların olumsuz duygularının havalandırılması gerekir, ancak genellikle daha zayıf veya direnemeyen nesnelere havalandırmayı seçerler, çünkü bu tür katarsis maliyetleri en düşüktür. Bir organizasyonda, kişi güç ne kadar yüksek olursa, işyerinde olumsuz duyguları astlara aktarmak o kadar kolay olur ve astlar onları daha düşük seviyelere aktarır ve sonuçta tüm örgütsel atmosferi etkileyen duygusal bir iletim zinciri oluşturur.
Deneysel
Psikolojik araştırmalar, bir birey aksaklıklarla veya olumsuz olaylarla karşılaştığında saldırganlık ve olumsuz duyguların arttığını ve zayıflara karşı düşmanlık göstermeye daha meyilli olduğunu bulmuştur. Örgütsel senaryoları simüle eden deneyde, yöneticilerden önce eleştirileri kabul etmeleri (olumsuz duygular üretmeleri) ve daha sonra astlarla etkileşime girmeleri istenir. Astlar olumsuz duygular aldıktan sonra, daha fazla taban çalışanına karşı tutumları önemli ölçüde kötüleşti ve olumsuz duyguların hiyerarşik bulaşmasını doğruladı.
Gerçekçi uygulama
İşletmeler, çalışanların, özellikle de yöneticilerin, egzersiz, güvenilirlik, meditasyon vb. Olumlu bir örgüt kültürü oluşturun, açık iletişimi teşvik edin ve seviyeler arasında duygusal depresyon ve bulaşmayı azaltın. Yöneticiler bir örnek belirlemeli, duygularını kontrol etmeli ve olumsuz duygular için başlangıç noktası olmaktan kaçınmalıdır.
Eleştirel analiz
Kick-Cat etkisi duygusal bulaşmanın yıkıcılığını ortaya çıkarır, ancak mütevazı duygusal ifade kötü bir şey değildir. Anahtar, 'makul duygusal iletişim' ve 'mantıksız duygusal havalandırma' arasında ayrım yapmak, çalışanların duygularını ifade etmesine izin vermek, ancak onları başkalarına zarar vermek yerine yapıcı bir şekilde ele almaya yönlendirmektir. Aynı zamanda, kuruluşlar yüksek stresli pozisyonlarda çalışanların duygusal durumuna dikkat etmeli ve gerekli desteği sağlamalıdır.
Son
工业与组织心理学中的这些著名效应，深刻揭示了职场中个体行为、团队互动、组织管理的心理规律。从霍桑效应的关注激励到踢猫效应的情绪管理，从皮格马利翁效应的期望力量到毛毛虫效应的创新警示，它们为管理者优化管理策略、提升团队效能提供了科学指引，也为员工理解自身行为、实现职业成长提供了心理依据。
在实际职场中，我们应灵活运用这些效应，既要利用其积极作用提升绩效和满意度，也要警惕其可能带来的偏差和局限。通过科学认识和合理应用心理学效应，营造更公平、高效、积极的职场环境，实现个体与组织的共同成长。希望本文能帮助大家全面掌握工业与组织心理学效应知识，助力职场发展更上一层楼。
继续关注《心理学效应大全》系列文章，深入探索更多心理学的秘密武器。
Bu makaleye bağlantı: https://m.psyctest.cn/article/JBx2Aj59/
Orijinal makalenin yeniden basılması durumunda lütfen bu bağlantıda yazarını ve kaynağını belirtiniz.
