현대 직장에서 직원의 행동 성과, 팀 협업 효율성 및 조직 관리 효율성은 종종 다양한 심리적 요인의 영향을받습니다. 산업 및 조직 심리학은 직장 내 사람들의 심리적 및 행동 법을 연구하는 징계로서 많은 고전적인 심리적 효과를 요약합니다. 이러한 효과는 관리자가 직원 행동의 심리적 논리를 이해하는 데 도움이 될뿐만 아니라 관리 전략을 최적화하고 팀 성과를 향상시키는 과학적 기초를 제공합니다. 이 기사는 산업 및 조직 심리학에 대한 많은 유명한 영향을 자세히 소개하며, 모든 사람들이 직장의 심리적 법칙을 완전히 파악할 수 있도록 그들의 정의, 배경 출처, 핵심 원칙, 실험적 기반, 현실적인 응용 및 비판적 분석을 다루고 있습니다.
직장 행동과 성능의 영향
호손 효과
호손 효과는 무엇입니까?
호손 효과는 사람들이주의를 기울이거나 관찰되고 있음을 알 때 사람들이 의도적으로 행동이나 성과 수준을 바꾸는 현상을 말합니다. 간단히 말해서, '성능을 향상시키는 데주의를 기울이는 것'입니다.
배경 소스
이 효과는 1924 년에서 1933 년 사이 일리노이 주 Hawthorne 공장에서 American Western Electric Company가 실시한 일련의 실험에서 비롯된 것입니다. 실험의 초기 목적은 조명 및 휴식 시간과 같은 작업 조건의 영향을 직원 생산성에 미치는 영향을 연구하는 것이었지만, 예기치 않게 작업 조건의 변화가 효율성 변화의 핵심 이유가 아니라는 것을 발견했습니다.
핵심 원칙
호손 효과의 핵심은 '사회적 관심사'가 개인 행동에 미치는 영향에있다. 직원이 관리자 나 연구원의 가치를 느끼면 존경 받고 심리적 만족감을 느낄 것입니다. 이 긍정적 인 심리적 상태는 그들의 내부 동기를 자극하여 업무 열정과 성과를 향상시킬 것입니다.
실험적 기준
실험 중에, 연구원들은 먼저 조명 강도를 조정했으며 조명이 더 밝아 지거나 어두워 졌는지 여부는 직원의 효율성이 향상되었음을 발견했습니다. 나중에 나머지 시간, 근무 시간 등이 변경되었고 효율성은 여전히 증가했습니다. 결국, 심리학자 Mayo는 효율성에 실제로 영향을 미치는 것은 직원들이 자신이 연구의 대상이라는 것을 깨닫고 관심을 느끼고 관심을 느끼며 더 열심히 일한다고 결론지었습니다.
현실적인 응용 프로그램
경영진에서 관리자는 직원과 정기적으로 의사 소통하고 직원의 업무 상태에주의를 기울이고 적시에 피드백을 제공함으로써 호손 효과를 활성화 할 수 있습니다. 예를 들어, 직원 심포지엄을 보유하고 일대일 성과 인터뷰를 수행하여 직원의 가치를 느끼게하여 업무 약속을 증가시킵니다.
비판적 분석
호손 효과는 단기적으로 성능을 향상시킬 수 있지만 그 효과는시기 적절할 수 있습니다. '초점'에만 근거한 실질적인 인센티브 나 지원이 없다면, 직원들은 장기적으로 충족되지 않은 기대로 인해 동기 부여를 잃을 수 있습니다. 또한 과도한주의를 기울이면 일부 직원에게 압력이 가해져 진정한 성과에 영향을 줄 수 있습니다.
리더십 피그말리온
Pygmalion 리더십 효과는 무엇입니까?
Pygmalion 리더십 효과는 부하 직원의 행동과 성과에 영향을 줄 부하 직원에 대한 관리자의 기대를 말합니다. 관리자의 긍정적 인 기대는 부하 직원들이 더 나은 성과를 촉진하도록 유도하는 반면 부정적인 기대는 부하 직원의 성과가 좋지 않을 수 있습니다.
배경 소스
효과 이름은 고대 그리스의 피그말리온 신화에서 비롯된 것입니다. 조각가는 그가 조각 한 조각상과 사랑에 빠졌으며 결국 그의 애정이있는 기대로 인해 진짜 사람이되었습니다. 1968 년 심리학자 Rosenthal과 Jacobson은 교육 분야에서 '기대 효과'를 발견했으며, 이는 나중에 직장 관리로 확장되어 Pygmalion 리더십 효과를 형성했습니다.
핵심 원칙
핵심 원칙은 '자기 성취 예언'입니다. 관리자가 직원에 대한 높은 기대치를 가지고있을 때, 무의식적으로 언어, 태도, 행동 등을 통해 직원에게 긍정적 인 신호를 보낼 것입니다. 이러한 신호를받은 후, 직원은 자기 인식을 조정하고 기대를 충족시키고 궁극적으로 성과 개선을 달성하기 위해 더 많은 노력을 기울일 것입니다.
실험적 기준
Rosenthal은 한때 초등학교에서 실험을 수행하여 일부 학생들 에게이 학생들에게 '잠재력'을 가지고 있다고 말하기 위해 임의로 선택했습니다. 일정 기간이 지나면이 표시된 학생들의 성적은 실제로 크게 향상되었습니다. 이 실험은 개인 성과에 대한 기대의 강력한 영향을 입증했으며,이 원칙은 나중에 직장 리더십 시나리오에 적용되었습니다.
현실적인 응용 프로그램
관리자는 직원들에게 '이 프로젝트를 완료 할 수 있다고 믿고'자신의 업무에 지원과 격려를 제공하는 등 직원들에게 긍정적 인 기대를 적극적으로 표현해야합니다. 동시에, 합리적인 높은 목표를 설정하고 직원의 노력을 인식함으로써 직원의 자신감을 강화하고 잠재력을 자극 할 것입니다.
비판적 분석
긍정적 인 기대는 전능하지 않습니다. 기대치가 너무 높고 직원의 실제 능력을 초과하면 직원의 불안과 좌절로 이어질 수 있습니다. 또한, 기대의 전염은 관리자가 자신의 말과 행동에 일관성을 유지해야하며, 실제 지원없이 구두로 기대치를 표현하여 그 효과를 크게 줄일 것입니다.
목표 설정 효과
세트 기대-성과 효과는 무엇입니까?
기대 설정 - 성과 효과는 모호하거나 목표가없는 개별 작업 성과를보다 효과적으로 향상시킬 수있는 명확하고 구체적이며 도전적인 목표를 나타냅니다. 간단히 말해서 '명확한 목표는 사람들이 더 방향성을 느끼고 성과를 향상시킵니다.'
배경 소스
이 효과는 1960 년대 심리학자 Locke에 의해 제안되었습니다. Locke은 많은 실험을 통해 목표 설정과 성과 사이에 밀접한 관계가 있음을 발견했으며 목표 설정 이론을 제안했으며, 이는 산업 및 조직 심리학의 동기에 관한 중요한 이론이되었습니다.
핵심 원칙
핵심 원칙에는 네 가지 측면이 포함됩니다. 첫째, 명확한 목표는주의와 노력의 방향을 안내하고 자원 낭비를 피할 수 있습니다. 둘째, 도전적인 목표는 개인의 잠재력과 노력의 정도를 자극 할 수 있습니다. 셋째, 목표는 개인의 인내를 향상시키고 개인이 어려움을 극복하도록 장려 할 수 있습니다. 넷째, 목표는 개인이 구현 전략을 공식화하고 행동 효율성을 향상 시키도록 장려 할 수 있습니다.
실험적 기준
로크는 Lumberjacks와의 실험을 수행했으며 한 그룹은 '최선의 노력으로 나무를 자르 라'고 요청 받았으며 다른 그룹은 '하루에 60 입방 미터 컷'을 목표로 설정되었습니다. 결과는 그룹 설정 특정 대상의 로깅 부피가 명확한 목표가없는 그룹의 로깅 볼륨보다 상당히 높았다는 것을 보여 주었다. 많은 후속 실험에서 성능 향상에있어 명확하고 도전적인 목표의 역할을 확인했습니다.
현실적인 응용 프로그램
엔터프라이즈 관리에서 '스마트 원칙'은 목표를 설정하는 데 사용될 수 있습니다. 즉, 목표는 구체적이고 측정 가능하며 달성 가능하며 관련성이 높고 시간이 지남해야합니다. 예를 들어, '매출 증가'로 '매출을 15% 증가시켜 매월 5 명의 신규 고객을 추가하여 매월 5 명의 신규 고객을 추가'하여 직원들이 노력의 방향을 명확하게 할 수 있도록합니다.
비판적 분석
목표 설정이 어려울수록 좋습니다. 목표가 너무 어렵고 달성 할 수 없다면 직원의 열정을 손상시킵니다. 또한, 목표 결과를 과도하게 강조하면 프로세스의 학습과 성장을 무시할 수 있으며 빠른 성공과 즉각적인 이점으로 이어질 수도 있습니다. 동시에, 대상은 환경 변화로 인한 대상의 실패를 피하기 위해 유연해야합니다.
직장에서의 과도한 사전화
과잉 자극 억제 효과는 무엇입니까?
과잉 동기 부여 억제 효과는 외부 인센티브 (예 : 돈, 보상)가 과도 할 때 개인의 원래의 내부 동기를 약화시키고, 임무 자체에 대한 개인의 관심을 줄이고, 장기 성능에 영향을 미칠 것이라는 현상을 말합니다.
배경 소스
이 효과는 Desi et al. 1970 년대. Desi는 실험을 통해 외부 보상이 본질적 동기에 미치는 영향이 항상 긍정적 인 것은 아니며 과도한 보상이 활동 자체에 대한 개인의 관심을 훼손 할 것임을 발견했습니다.
핵심 원칙
개인이 내부 이익으로 인해 과제에 참여할 때, 현재 너무 많은 외부 동기 부여가 도입되면, 개인은 자신의 행동 동기를 '살아가는'것에서 '보상을 받기 위해 노력하는'것에서 자신의 행동 동기를 바꿀 것입니다. 외부 보상이 줄어들거나 사라지면 내부 동기 부여가 외부 동기에 의해 '교체'또는 '억제'되었기 때문에 개인은 작업을 계속하려는 동기를 잃을 수 있습니다.
실험적 기준
Desi의 실험에서 두 그룹의 피험자에게 흥미로운 퍼즐을 풀어 달라는 요청을 받았습니다. 한 그룹은 금전적 보상으로 보상을 받고 다른 그룹은 보상을받지 않습니다. 이후의 자유 활동 기간 동안, 보상 그룹은 (내면의 이익으로 인해) 퍼즐을 계속 풀고 싶지만, 보상 그룹의 문제를 계속 해결하려는 의지는 크게 줄어 듭니다. 이것은 과도한 보상이 본질적 동기를 억제한다는 것을 시사한다.
현실적인 응용 프로그램
외부 인센티브와 내부 인센티브는 관리에서 균형을 이루어야합니다. 흥미롭고 성취감을 가져올 수있는 일의 경우 불필요한 자료 보상을 줄이고 인정 및 자율성과 같은 더 많은 내부 인센티브를 제공합니다. 지루한 작업의 경우 외부 인센티브는 적절하게 사용될 수 있지만 과도하게 피하고 동시에 직원의 업무 의미에 대한 인식을 배양하는 데 중점을 둡니다.
비판적 분석
모든 외부 동기가 본질적 동기를 억제하는 것은 아니며, 적당한 통제되지 않은 보상 (예 : 역량 기반 인식)이 동기를 향상시킬 수 있습니다. 또한, 효과의 강점은 또한 개인의 차이와 관련이 있으며, 본질적 동기가 약한 사람들에게는 적당한 외부 동기가 더 효과적 일 수 있습니다.
채용 및 평가의 관련 효과
대비 효과
대비 효과는 무엇입니까?
대비 효과는 사물을 평가할 때 사람들이 무의식적으로 그것들을 이전에 접촉 한 것들과 비교하여 현재의 판단에 영향을 미칩니다. 채용 또는 성능 평가에서 '접촉하는 객체는 먼저 다음 개체의 평가에 영향을 미칩니다'입니다.
배경 소스
대비 효과는 심리학의 고전적인 현상이며 인식과 판단 분야에 널리 존재합니다. 산업 및 조직 심리학에서는 종종 채용 인터뷰 및 직원 평가에서 편견 문제를 설명하는 데 사용됩니다.
핵심 원칙
사람들은인지 자원이 제한되어 있으며 평가할 때 참조 시스템에 의존합니다. 두 가지 유사한 것들과 연속으로 접촉 할 때, 이전의 일이 제대로 작동하지 않으면 후자는 그것이 중간이더라도 과대 평가 될 수 있습니다. 이전의 성능이 잘 수행되면 후자는 더 나은 경우에도 과소 평가 될 수 있습니다. 이 참조 비교는 사물의 진정한 가치에 대한 판단을 왜곡시킬 것입니다.
실험적 기준
심리학자들은 채용 시뮬레이션 실험을 수행했습니다. 면접관에게 성과가 좋지 않은 몇몇 후보자와 평균 후보자를 먼저 인터뷰 해달라고 요청했습니다. 중간 후보에 대한 면접관의 등급은 분명히 더 높습니다. 우수한 후보가 먼저 후, 동일한 2 차 후보에 대한 동일한 후보 인 경우 등급이 상당히 낮아집니다. 실험은 평가 및 판단에 대한 대비 효과의 영향을 확인했습니다.
현실적인 응용 프로그램
채용 중에 면접관은 지속적인 인터뷰에서 너무 많은 차이가있는 후보자를 피해야합니다. 구조화 된 인터뷰를 채택하고, 통일 된 평가 표준을 공식화 할 수 있으며, 각 인터뷰 후에 적시에 점수를 기록하여 비교 전후의 간섭을 줄일 수 있습니다. 성능 평가에서 동료와의 비교 대신 필수 분포 방법 또는 고정 표준과의 비교를 사용할 수 있습니다.
비판적 분석
대비 효과는 평가 편차로 이어질 것이지만, 합리적 사용은 긍정적 인 영향을 줄 수 있습니다. 예를 들어, 협상에서 먼저 더 높은 요구 사항을 참조로 제시 한 다음 실제 요구 사항을 제시하면 상대방을 더욱 수용 할 수 있습니다. 그러나 공식 평가에 부정적인 영향을 줄이고 공정한 평가를 보장하기 위해주의를 기울여야합니다.
인터뷰에서 우선권
주요 인터뷰 효과는 무엇입니까?
1 차 인터뷰 효과는 인터뷰 과정에서 면접관의 후보자에 대한 첫 인상 (일반적으로 인터뷰 후 몇 분 안에 형성됨)이 전체 인터뷰 평가에 지배적 인 영향을 미칠 것이며, 이후 초기 판단을 변경하기가 어렵다는 것을 의미합니다.
배경 소스
최우선 효과는 심리학자 AH XI에 의해 제안되었습니다. 그는 실험을 통해 사람들의 다른 사람들에 대한 인상이 '선입 된'특성을 가지고 있음을 발견했습니다. 채용 인터뷰 시나리오 에서이 효과는 최종 평가에 대한 첫인상의 강력한 영향으로 나타납니다.
핵심 원칙
정보를 신속하게 처리하기 위해, 인간의 두뇌는 새로운 것들과의 초기 단계에서 예비 인상 ( '앵커 포인트')을 형성 할 것이며,이 인상을 뒷받침하는 정보, 모순적 정보, 즉 '확인 편견'을 찾는 정보를 찾는 경향이 있습니다. 인터뷰 중에, 후보자의 의류, 단어 및 행동, 오프닝 공연 등과 같은 초기 정보는 첫인상을 형성하고 면접관의 판단을 이끌 것입니다.
실험적 기준
Ah Xi의 실험에서 같은 사람은 두 그룹의 피험자에게 묘사되었습니다. 한 그룹은 먼저 '똑똑하고 부지런한'과 같은 긍정적 인 단어를 보았고 '충동적이고 완고한'과 같은 부정적인 단어를 보았습니다. 다른 그룹은 반대였습니다. 결과는 긍정적 인 어휘를 가진 그룹이 먼저이 사람을보다 긍정적으로 평가하여 우선 성 효과의 존재를 확인했음을 보여줍니다. 인터뷰 실험에 따르면 처음 5 분 동안의 인상은 최종 점수의 70% 이상에 영향을 줄 수 있습니다.
현실적인 응용 프로그램
면접관은 우선 순위 효과의 존재를 알기 위해 전문적인 교육을 받아야하고 결론을 너무 일찍 그리지 않아야합니다. 구조화 된 인터뷰 과정을 채택하고, 고정 된 순서로 질문을 할 수 있으며, 종합 평가 전에 후보 정보를 수집 할 수 있습니다. 응시자들은 인터뷰 시작시 성과에주의를 기울일 수 있고 좋은 첫인상을 남길 수 있지만, 진정으로 자신을 보여주는 데주의를 기울여야합니다.
비판적 분석
우선 순위 효과는 타이트한 시작으로 인해 우수한 후보자를 과소 평가할 수 있으며, 첫 인상으로 인해 채용 공정성에 영향을 미치기 때문에 일반 후보자가 과대 평가 될 수 있습니다. 그러나 첫인상은 완전히 신뢰할 수 없습니다. 후보자의 의사 소통 기술, 외관 문해력 등을 반영 할 수 있습니다. 핵심은 후속 정보를 기반으로 포괄적 인 판단을 내리는 것입니다.
채용의 유사성 변환
유사성이 유사한 효과는 무엇입니까?
유사성을 강조하는 효과는 채용 과정에서 면접관이 자신의 가치, 관심사, 배경 등과 비슷한 후보자를 모집하는 것을 선호하고 비슷한 사람들과 어울리고 협력하기가 더 쉽다고 믿습니다.
배경 소스
이 효과는 사회 심리학의“유사성 매력 이론”에서 비롯된데, 여기서 사람들은 일반적으로 자신과 비슷한 사람들에게 더 나은 인상을줍니다. 산업 및 조직 심리학에서, 그것은 채용 결정에서 '선호 편견'문제를 설명하는 데 사용됩니다.
핵심 원칙
사람들은 자신과 비슷한 사람들과 심리적으로 식별하는 경향이 있습니다. 비슷한 특성으로 인해 보안과 친숙 함이있어 의사 소통 비용과 갈등 위험에 대한 기대를 줄입니다. 모집 할 때 면접관은 무의식적으로 자신과 비슷한 후보자를 찾고 평가를위한 숨겨진 기준으로 '유사성'을 사용하여 구직에 대한 관심을 초과 할 것입니다.
실험적 기준
심리학자들은 한때 면접관에게 후보자의 이력서를 평가 해달라고 요청했으며 일부 이력서에는 비슷한 취미, 알마 교인 및 면접관의 다른 유사한 정보가 포함되었습니다. 결과는 비슷한 정보를 가진 응시자가 상당히 높은 등급을 받았으며 면접관은 참여하는 것이 더 높았다는 것을 보여주었습니다. 실험은 유사성이 채용 결정에 미치는 영향을 보여줍니다.
현실적인 응용 프로그램
기업은 단일 면접관의 주요 의사 결정의 유사성을 피하기 위해 다양한 채용 팀을 설립해야합니다. 명확한 직업 역량 표준을 공식화하고, '직업 일치'를 핵심 평가 지표로 취하고, 주관적 유사성 판단의 간섭을 줄입니다. 면접관은 자기 인식이어야하며 평가가 유사성에 의해 영향을 받는지 여부를 반영해야합니다.
비판적 분석
유사성을 강조하면 팀의 동질성, 다른 관점 및 사고가 부족하여 혁신 능력에 영향을 줄 수 있습니다. 그러나 겸손한 유사성 (예 : 일관된 값)은 팀워크를 촉진 할 수 있습니다. 핵심은 직업 요구에 따라 유사성과 다양성의 균형을 맞추고 채용하는 것입니다.
작업 설계 관련 효과
직무 특성 모델 효과
작업 기능 모델의 핵심 차원 효과는 무엇입니까?
작업 기능 모델의 핵심 차원 효과는 직원의 심리적 상태 (예 : 의미, 책임 및 성취감과 같은)에 영향을 미치는 작업 자체 (기술 다양성, 작업 무결성, 작업 중요성, 자율성 및 피드백)의 5 가지 핵심 특성을 나타냅니다.
배경 소스
이 모델은 1976 년 심리학자 Hackman과 Oldham이 제안했으며 업무 설계를 최적화하여 직원 동기 부여와 업무 효율성을 향상시키는 것을 목표로합니다. 그것은 작업 디자인 분야의 고전적인 이론입니다.
핵심 원칙
작업 기능 모델의 5 가지 핵심 차원은 기술 다양성 (작업 완료에 필요한 기술 유형), 작업 무결성 (완전한 작업 프로세스가 완료 될 수있는 정도), 작업 중요성 (다른 사람 또는 조직에 대한 작업의 영향), 자율성 (작업에서 독립적 의사 결정의 정도) 및 피드백 (업무 결과에 대한 정보 피드백이시기 적절하고 명확한 지)입니다. 이 5 가지 차원은 궁극적으로 '경험이있는 의미의 감각', '경험이 풍부한 책임감'및 '결과 이해'라는 세 가지 심리적 상태를 통해 개인과 업무 결과에 영향을 미칩니다.
실험적 기준
Hackman과 Oldham은 여러 산업 분야의 직원 설문 조사를 통해 작업의 기술 다양성, 작업 무결성 및 중요성이 높을 때 직원은 업무의 의미를 느낄 가능성이 높다는 것을 발견했습니다. 높은 자율성은 직원의 책임감을 향상시킬 수 있습니다. 강력한 피드백 작업을 통해 직원들은 결과를 이해하여 성과와 만족도를 향상시킬 수 있습니다. 반대로, 이러한 차원이 부족한 직업은 직원의 소진과 성능이 낮을 수 있습니다.
현실적인 응용 프로그램
기업은 직원이 완전한 프로젝트 프로세스에 참여할 수 있도록 (작업 무결성 개선), 직원들에게 특정 의사 결정 권한 (자율성 증가)을 제공하고 업무 결과에 대한 적시 피드백 (피드백 증가)과 같은 작업 설계를 최적화 함으로써이 효과를 활성화 할 수 있습니다. 예를 들어, 고객 서비스 담당자가 전화에 응답 할뿐만 아니라 문제 해결 및 고객 유지 관리에 참여하여 작업의 의미를 향상시킬 수 있습니다.
비판적 분석
작업 기능 모델은 모든 사람에게 적합하지 않으며, 과도한 자율성 또는 기술 요구 사항은 안정성과 낮은 도전을 추구하는 직원에게 스트레스가 될 수 있습니다. 또한 모델 구현에는 교육 및 자원 보증과 같은 조직 지원이 필요합니다. 그렇지 않으면 단순히 작업 설계를 변경하여 결과를 달성하기가 어려울 것입니다.
조직 현상 관련 효과
파킨슨의 법칙
파킨슨의 법은 무엇입니까?
Parkinson의 법률에 따르면 행정 관리에서 행정 기관은 피라미드처럼 계속 증가 할 것이며 직원은 계속 확장 될 것이라고합니다. 모든 사람은 바쁘지만 조직의 효율성은 낮아지고 있습니다. 간단히 말해서, '작업은 모든 시간을 채우기 위해 작업이 확장 될 것입니다'또는 '조직이 커지고 효율적이지 않습니다'.
배경 소스
이 법은 1955 년 영국 역사가 파킨슨 (Parkinson)에 의해 제안되었으며, 영국 정부 기관의 부풀린 현상에 대한 그의 관찰과 연구에서 비롯되었으며 나중에 조직 관리의 효율성 문제를 설명하는 데 널리 사용되었습니다.
핵심 원칙
핵심 원칙에는 두 가지 측면이 포함됩니다. 하나는 공무원 수의 성장 법입니다. 즉, 공무원 A가 자신의 작업이 너무 바빠서 부하 직원 B와 C를 늘릴 수있는 사람을 대체 할 수있는 능력을 가진 사람을 찾기보다는 부하 직원 B와 C를 늘릴 것입니다. A의 작업은 B와 C에 배포 될 것입니다. 곧 B와 C는 바쁘게 느껴지고 부하 직원을 추가하여 인사 확장을 초래할 것입니다. 다른 하나는 작업 확장 법칙입니다. 즉, 작업은 완료 시간에 자동으로 적응하고, 당신이주는 한 많은 시간을 사용하여 비 효율성을 초래할 것입니다.
실험적 기준
파킨슨은 영국 해군의 데이터를 분석 한 결과 1914 년부터 1928 년까지 영국 해군 선박의 수가 32%감소했고 해군 장교와 군인의 수는 67%감소했지만 해군의 공무원 수는 78%증가한 반면, 기관의 효율성은 감소한 것으로 나타났습니다. 이 현상은 인력 확장과 그에 의해 제안 된 효율성 감소 사이의 관계를 확인합니다.
현실적인 응용 프로그램
엔터프라이즈 관리에서 조직 구조를 간소화하고, 직무 책임을 명확하게해야하며, 여러 사람이 한 위치에서 명확히해야합니다. 업무의 무제한 확장을 피하기 위해 명확한 작업 마감일을 설정해야합니다. 관리 수준을 줄이고 의사 결정 효율성을 향상시키기 위해 평면 관리를 채택해야합니다. 예를 들어, 직원이 작업과 시간 제한을 명확하게하고 비효율적 인 바쁜 성을 줄일 수 있도록 '대상 관리'를 구현합니다.
비판적 분석
Parkinson의 법률은 주로 수준이 너무 많고 권한과 책임이 너무 많으며 평평하고 시장 지향적 인 유연한 조직에서는 약합니다. 중간 정도의 인력 성장은 노동 분업의 개선으로 인해 효율성을 향상시킬 수 있지만 과도한 인플레이션은 문제를 일으킬 것입니다. 열쇠는 직원의 규모와 책임의 균형을 맞추는 것입니다.
버섯 효과
버섯 효과는 무엇입니까?
버섯 효과는 방금 버섯과 같은 어두운 구석에 배치되고 모든 종류의 불합리한 고발과 비판을 받아들이고 '불필요한 압력에 따라)에 쏟아지는 종종 조직의 바닥에 직장이나 직원에 들어가기 시작한 신규 이민자를 말합니다.
배경 소스
이 효과는 직장에서 일반적인 현상에 대한 설명에서 비롯된 것으로, 성장 초기 단계에서 신규 이민자들이 직면 한 어려움을 생생하게 비교합니다. 그것의 핵심은 풀뿌리 직원 또는 신규 이민자 및 조직의 기타 문제의 소홀함과 스트레스 전파를 반영합니다.
핵심 원칙
조직에는 계층 적 차이와 고르지 않은 자원 할당이 있으며, 상위 수준의 관리자는 핵심 비즈니스 또는 고위 직원에 더 집중하고 새로운 이민자의 성장 요구를 무시할 수 있습니다. 동시에, '압력 전달 아래로 압력 전달'의 현상이있을 수 있으며, 상위 레벨의 압력은 풀뿌리 직원에게 전달됩니다. 경험과 목소리의 부족으로 인해 신규 이민자들은 비난과 압력을받는 사람들에게 경향이 있으며,지도와 지원이 부족하여 성장하기 위해 고군분투하고 있습니다.
현실적인 응용 프로그램
기업은 신규 이민자를위한 교사를 지정하기위한 신규 이민자 교육 시스템을 구축하고, 새로운 이민자들이 혼란에 빠지지 않도록 명확한 작업 안내 및 피드백을 제공해야합니다. 관리자는 풀뿌리 직원의 업무 상태에주의를 기울이고, 압력을 합리적으로 할당하고, 긍정 및 지원을하며, 긍정적 인 성장 환경을 조성해야합니다. 신규 이민자들은 또한 적극적으로 의사 소통하고 압력을받는 수동적으로 피하기 위해 도움을 구할 수 있습니다.
비판적 분석
중간 정도의 '버섯 경험'은 신규 이민자의 스트레스를 견딜 수있는 능력을 행사하고 독립적으로 문제를 해결할 수 있지만 과도한 방치와 압력은 열정에 부딪 히고 재능 손실로 이어질 것입니다. 조직은 필요한 성장 문제를 불합리한 압력과 구별하고 '버섯 효과'를 사용하여 직원의 요구를 무시하는 변명을하지 않아야합니다.
애벌레 효과
애벌레 효과는 무엇입니까?
Caterpillar 효과는 사람들이 전임자의 경로 나 고유 한 패턴을 습관적으로 따르는 사람들을 말하며, 혁신적인 사고가 부족하며 경로가 더 이상 효과적이지 않더라도 맹목적으로 지속되어 궁극적으로 실패 또는 비 효율성으로 이어집니다.
배경 소스
그 효과는 프랑스 곤충 학자 Fabre의 실험에서 비롯되었습니다. 그는 애벌레 머리와 꼬리를 원에 연결하고 좋아하는 음식을 원 밖에 놓았습니다. 애벌레는 애벌레 앞에서 애벌레를 따라 가서 결국 굶주림과 피로로 사망했지만 음식을 찾기 위해 경로에서 벗어난 애벌레는 없었습니다.
핵심 원칙
애벌레 효과의 핵심은 '마인드 설정'및 '경로 의존성'입니다. 사람들은 장기 작업에서 고정 된 행동 패턴과 사고 습관을 형성하고 과거의 경험과 방법에 의존하며 환경 변화에 대한 인식과 새로운 방법의 탐구가 부족합니다. 외부 환경이 변경되고 원래 경로가 더 이상 적용되지 않으면 맹목적으로 지속되어 새로운 상황에 적응할 수없고 기회가 누락되지 않습니다.
실험적 기준
Fabre의 Caterpillar 실험은 맹인 후속 조치의 결과를 직접 보여줍니다. 경영 실험에서 두 그룹의 직원이 문제를 해결하라는 요청을 받았으며, 한 그룹은 '이전의 성공적인 방법에 따라 수행하라는'말을 들었고, 다른 그룹은 '새로운 방법을 시도하는 것'을 장려했습니다. 결과는 혁신을 장려하는 그룹이 환경 변화가 변할 때 솔루션을 찾기가 더 쉽고 오래된 방법에 의존하는 그룹은 비효율적이라는 것을 보여줍니다.
현실적인 응용 프로그램
기업 관리에서 직원들은 사고 방식을 깨뜨리고 기존 작업 방법의 효과를 정기적으로 반영하고 혁신적인 교육 또는 브레인 스토밍 활동을 구성하며 새로운 아이디어를 고무하도록 권장해야합니다. 전략적 계획에서 맹목적으로 업계 관행을 피하고 자신의 상황에 따라 새로운 경로를 탐색하십시오. 예를 들어, 전통적인 기업은 이전 비즈니스 모델을 고수하기보다는 디지털 혁신을 적극적으로 수용 할 수 있습니다.
비판적 분석
모든 경험과 전통이 거부되어야하는 것은 아니며, 합리적인 경로 의존성은 시행 착오 비용을 줄일 수 있습니다. 핵심은 '효과적인 경험'과 '구식 모델'을 구별하고, 법을 존중하는 것에 기초하여 혁신적인 의식을 유지하며, 맹목적으로 추세를 따르거나 옛날을 따르지 않는 것입니다.
킥 캔트
차기 효과는 무엇입니까?
킥 킥 효과는 사회 관계 체인을 따라 순서대로 전달되는 부정적인 감정이 지위가 낮은 사람들에게 지위가 높은 사람들에 의해 전염되며 궁극적으로 가장 약한 그룹이나 개인이 부담하는 것을 말합니다. 보스가 직원을 비판하는 것처럼, 직원들은 집에 가서 꾸짖으며 아이들이 고양이를 차고 고양이는 자신의 통풍구가 없습니다.
배경 소스
이 효과는 심리학의 정서적 전염에 대한 고전적인 현상으로, 조직이나 사회에서 부정적인 감정의 전염 경로를 생생하게 설명하며, 대인 관계 및 조직 분위기에 대한 정서적 관리의 중요성을 반영합니다.
핵심 원칙
사람들의 부정적인 감정은 배출되어야하지만, 그러한 카타르시스 비용이 가장 낮기 때문에 종종 약하거나 저항 할 수없는 물체를 배출하기로 선택합니다. 조직에서는 사람이 보유하는 힘이 높을수록 직장에서 부정적인 감정을 부적절하게 전달하는 것이 더 쉬워지고 부하 직원은이를 낮은 수준으로 전달하여 감정적 전염 체인을 형성하여 궁극적으로 전체 조직 분위기에 영향을 미칩니다.
실험적 기준
심리적 연구에 따르면 개인이 좌절이나 부정적인 사건을 만나면 침략과 부정적인 감정이 증가하고 약점에 대한 적대감을 보이는 경향이 있습니다. 조직 시나리오를 시뮬레이션하는 실험에서 관리자는 먼저 비판을 받아들이고 (부정적인 감정을 생성) 부하 직원과 상호 작용하도록 요청받습니다. 부하 직원이 부정적인 감정을받은 후, 더 많은 풀뿌리 직원에 대한 그들의 태도는 상당히 악화되어 부정적인 감정의 계층 적 전염을 확인했습니다.
현실적인 응용 프로그램
기업은 감정 관리 교육에주의를 기울여 직원, 특히 관리자가 부하 직원에게 환기시키기보다는 운동, 혼란, 명상 등을 통한 부정적인 감정을 합리적으로 배울 법을 배워야합니다. 긍정적 인 조직 문화를 확립하고, 열린 의사 소통을 장려하며, 감정적 우울증과 수준 사이의 전염을 줄입니다. 관리자는 모범을 설정하고 감정을 통제하며 부정적인 감정의 출발점이되지 않아야합니다.
비판적 분석
킥-캣 효과는 정서적 전염의 파괴를 나타내지 만, 겸손한 감정적 표현은 나쁘지 않습니다. 핵심은 '합리적인 감정적 의사 소통'과 '불합리한 정서적 환기'를 구별하여 직원들이 감정을 표현할 수있게하지만 다른 사람들을 해치지 않고 건설적인 방식으로 다루도록 안내하는 것입니다. 동시에, 조직은 스트레스가 많은 직위에있는 직원의 감정 상태에주의를 기울이고 필요한 지원을 제공해야합니다.
종결
工业与组织心理学中的这些著名效应，深刻揭示了职场中个体行为、团队互动、组织管理的心理规律。从霍桑效应的关注激励到踢猫效应的情绪管理，从皮格马利翁效应的期望力量到毛毛虫效应的创新警示，它们为管理者优化管理策略、提升团队效能提供了科学指引，也为员工理解自身行为、实现职业成长提供了心理依据。
在实际职场中，我们应灵活运用这些效应，既要利用其积极作用提升绩效和满意度，也要警惕其可能带来的偏差和局限。通过科学认识和合理应用心理学效应，营造更公平、高效、积极的职场环境，实现个体与组织的共同成长。希望本文能帮助大家全面掌握工业与组织心理学效应知识，助力职场发展更上一层楼。
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