직장에서의 상향 커뮤니케이션

이런 경험이나 혼란을 겪어본 적이 있나요?

귀하는 매우 열심히 일하고 많은 중요한 업무나 프로젝트를 수행했지만 마땅한 혜택을 받지 못했습니까?
샤오밍과 함께 진행한 프로젝트에서는 둘 다 잘했는데, 상사가 샤오밍을 편애하는 것 같던데요?
당신은 상사가 맡은 모든 일을 매우 진지하고 세심하게 수행하는데, 상사는 당신에게 냉담하고 차갑게 대하고 신뢰와 인정에 새로운 돌파구가 없는 것 같습니까?

위의 시나리오 외에도 다음과 같은 정신 상태를 경험한 적이 있습니까?

상사가 맡겨준 일을 최선을 다해 아름답게 하면 안 될까요? 왜 맨날 보고해야 하나요? 보고할 시간이 있으면 더 많은 일을 할 수 있어요.
상사에게 보고하고 싶지 않습니다. 보고하고 싶을 때마다 마음이 뭉클합니다.
상사의 경영 스타일을 알 수 없습니다. 여러 번 보고했지만 해고당했습니다. 이제 보고를 생각하면 심리적인 그림자가 생깁니다.
졸업 후 처음 몇 년 동안은 일이 잘 안 되고 상사로부터 비난을 받기도 해서 더욱 경계하고 초조해졌고 상사에게 연락하고 보고하는 것이 두려웠습니다.

우리가 직장에 처음 온 사람이든 고위 전문가이든 우리의 기본 요구 사항 중 하나는 우리의 노력이 상사로부터 인정받고 확인될 수 있다는 것입니다.

대인관계의 대가 하비 맥케이는 “일을 잘하는 것과 리더에게 인정받는 것은 별개의 문제”라고 말했다.

그러므로 직장에 있는 우리 모두는 직장에서 보고가 필요하지 않다고 생각하는 것은 물론, 상향 의사소통과 보고의 중요성을 무시할 수 없습니다. 보고 자체가 일이고, 보고가 업무에 있어서 매우 중요한 부분이라는 것을 진정으로 깨달아야 합니다.

그렇다면 어떻게 하면 상사에게 더 잘 소통하고 보고할 수 있을까요? 다음 4가지 사항이 도움이 될 수 있습니다.

1. 내면을 극복하고 소통을 향한 첫발을 내딛으세요

전날 밤에 상사에게 연락하고 보고해야 해서 이것저것 고민한 적 있으신가요? 내부적으로 여러 가지 고민을 하다가 다음날에는 원래 마음먹고 소통을 하려고 했는데요. 상사에게 보고하다 일이 또 갑자기 끝났다. 이렇듯 신고하기 싫다는 내부적 얽힘이 있었다.

사실 대부분 마음속으로 생각이 너무 많기 때문이다. 생각을 너무 많이 하는 이유는 보고가 잘 안 될까봐 걱정되고, 상사에게 어떻게 소통하고 보고할지 몰라서 걱정이고, 상사에게 질타를 받을까 걱정이고, 프로젝트 결과나 업무 성과가 좋지 않아 상사로부터 인정받지 못할까 봐 걱정됩니다. 그리고 이는 상사에 대한 내면의 두려움과 자신감 부족으로 귀결됩니다.

그러나 사실 “상사에게 소통하고 보고하기 위해 복잡한 내부 활동”은 무의미할 뿐만 아니라 상사에 대한 두려움을 더욱 증폭시킬 것입니다.

그러므로 생각이 너무 많으면 자신의 마음을 이겨내고 진정으로 용감한 첫발을 내딛는 것이 좋습니다. 어쩌면 당신의 상사는 당신이 생각하는 것만큼 심각하고 무섭지 않을 수도 있고, 당신이 상상한 것만큼 긴장하고 불편해하지도 않을 것입니다. 대신 제가 생각하지 못한 많은 제안과 의견을 받았습니다.

아직 상부에 소통하고 보고하는 데 어려움을 겪고 고민하고 있는 친구들은 조금만 준비해서 마음을 이겨내고 용기 있게 이 발걸음을 내디뎌주세요.

2. 상사에 대해 알아보고 적절한 의사소통 방법을 찾으세요

우리 자신의 내면의 감정을 극복하는 동시에 상사에게 의사소통하고 보고할 때 더욱 표적화될 수도 있습니다.

상사는 조직이 선발하는 사람이자 인간이기도 하다. 일상 업무와 소통을 통해 상사의 가치제안과 추진력, 업무 선호도와 부하직원의 선호도, 경영 스타일 등을 이해할 수 있다.

속담처럼: 우리 자신과 적을 알아야만 올바른 약을 처방할 수 있고, 그래야만 ‘다른 사람을 이용할’ 수 있습니다. 이를 통해 상사에게 더 잘 소통하고 보고할 수 있는 용기가 생기고 무게가 더해질 것입니다.

DISC 성격 테스트에 따르면 상사의 스타일은 아래와 같이 4가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

DISC 성격 테스트

D - 지배력, 강력한 행동과 결과 지향적 특성;

지배적인 상사는 타고난 리더이며, 그들의 가치 지향은 오직 결과 지향적입니다.

지배적인 상사는 종종 ‘결과가 어떻게 됩니까?’ ‘다음 조치는…’ ‘우리의 목표는…’ ‘어떻게 해야 합니까?‘라고 말합니다.

지배적인 상사는 항상 실제적인 결과를 추구하며, 결과만이 그에게 가장 큰 동기와 추진력을 가져다 줄 수 있습니다. 지배적인 상사와의 의사소통은 단순하고 직접적이어야 하며 모든 질문에 답해야 합니다.

당신의 상사가 지배적이라면, 당신이 해야 할 일은 다음과 같습니다:

👉다른 의견이 있을 때 직접적으로 반박하지 말고 재치있게 요구사항을 표현하세요.
👉소통할 때는 결론이 먼저 나와야 하며, 성급하게 이야기하지 말고 직접적으로 이야기해야 합니다.
👉자세한 내용을 적극적으로 보고하여 그가 언제든지 귀하의 상황을 추적할 수 있도록 하십시오.
👉결과 지향적이어야 합니다. 보고서는 문제가 아닌 결과에 초점을 맞춰야 합니다.

I——영향력(영향력/상호작용 유형), 온유하고 낙관적이며 사람 중심적인 성격;

영향력 있는 감독자는 외향적이고 친절하며 편안하고 사람 중심적인 업무 분위기를 조성하는 것을 좋아합니다. 이런 상사는 타인을 통제하기보다는 소통과 소통을 좋아하며, 상호작용을 중시합니다.

영향력 있는 상사를 대할 때, 그런 상사가 아무것도 모르고 아무것도 하지 않는다고 생각하지 마십시오. 이런 유형의 상사는 큰 결정에 집중하고 구체적인 실행은 부하 직원에게 맡기는 경우가 많습니다. 약속했다면 반드시 지켜야 합니다.

당신의 상사가 영향력 있는 유형이라면, 당신이 해야 할 일은 다음과 같습니다:

👉소통 시에는 그를 충분히 존중하고 인정해야 하며, 상사의 의견도 적극적으로 긍정하고 인정해야 합니다.
👉소통할 때 내용의 핵심을 강조하는 데 집중하고 논리를 명확하게 하세요.
👉안심해서는 안 되며, 상사가 부여한 권한에 주의를 기울이고 행사해야 하며, 상사가 부여한 모든 것을 실행해야 합니다.

S - 꾸준함(꾸준함/지지적), 절차에 초점을 맞춘 성격 특성으로 일을 하는 데 있어서 엄격하고 꼼꼼합니다.

안정된 상사의 높은 기준은 절차와 논리를 중시하고, 분석과 사고를 잘하며, 세심하게 배려하는 완벽주의자이다.

꾸준한 상사는 대부분 기술 리더로 대표됩니다.

당신의 상사가 안정적인 유형이라면, 당신이 해야 할 일은 다음과 같습니다:

👉자기 표현 능력의 학습 및 훈련을 강화하고, 논리적 아이디어에 중점을 두고, 데이터와 사실을 활용하여 말하는 것이 가장 좋습니다.
👉어떤 형태로든 작업 진행 상황을 더 자주 소통하고 보고하되 보고를 마지막 순간까지 기다리지 마세요.
👉상사에게 소통하고 의견을 구하고, 그의 말에 귀를 기울이고, 그의 의견에 반응하여 그를 소중하게 여기도록 하십시오.
👉소통 및 보고 시 언제 어디서나 질문을 받을 수 있으므로 지식 보유력과 전문성을 강화하세요.

C - 준수(조심스러운/교정하는), 주로 규칙을 준수하고 다른 사람을 기꺼이 지원하는 성격 특성입니다.

신중한 감독자는 규칙과 절차를 매우 좋아하고 세부 사항에 더 많은 주의를 기울이고 높은 기준을 유지합니다. 업무 수행 시 정확성에 주의를 기울이고, 품질 요구 사항이 매우 높아 문제가 발생하면 진정으로 논의할 수 있어야 합니다.

상사가 조심스럽다면 해야 할 일은 다음과 같습니다.

👉보고할 때는 직설적으로 말하고, 사건이 발생하는 대로 논의하고, 하나씩 이야기하고, 장황한 말을 피하십시오.
👉보고 시에는 사실과 데이터를 제시해야 하며, 명확한 사실과 상세한 데이터를 제시해야 합니다.
👉보고할 때에는 명확한 시점과 명확한 계획이 있어야 합니다.

DISC 이론에서는 우리의 감정적 행동을 네 가지 유형으로 나누는데, 실제 일과 생활에서는 우리 모두 이 네 가지 성격을 갖고 있지만 각 성격의 비율은 다릅니다.

3. 자신과 상향 커뮤니케이션 요구 사항을 파악하세요

자신의 업무 성숙도를 알아야 하는 이유는 우리 각자가 직장에서 서로 다른 요구 사항이나 요구 사항을 갖고 있기 때문입니다. 상사의 경우 혼자가 아닌 팀을 관리하고 있기 때문에 모든 사람의 세부적인 발전에 관심을 기울일 충분한 시간과 에너지를 갖는 것은 불가능합니다. 이때 우리는 우리 자신의 필요나 요구 사항을 기반으로 하고 업무 성숙도와 결합하여 타겟 방식으로 의사소통하고 보고해야 합니다.

상향 통신

신입사원이든 경력사원이든 새로운 프로젝트에 참여할 때마다 4단계의 업무를 거치게 되지만, 각 단계의 체류기간은 다릅니다. 이에 따라 상사에 대한 호소/요구도 다릅니다.

1단계: 열정/자신감 높음, 경험 부족 초보자

직원이 처음 일을 시작할 때 일반적으로 일에 대한 열정과 자신감은 상대적으로 높지만, 경험이 부족하고 업무 능력이 낮은 사람을 우리는 그들을 ‘열성적인’ 스타터라고 부릅니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.

상향 통신

2단계: 중간 열정/자신감, 중간 능력의 학습자

직원이 입사한 후 일정 기간이 지나면 환경을 이해하기 시작하고 점차 적응하며 업무 능력도 향상됩니다. 그러나 업무 열정의 초기 ‘3불’도 식었습니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.

상향 통신

3단계: 더 높은 열정/자신감, 더 높은 능력을 발휘하는 사람.

직원이 업무에 종사하고 상당한 경험을 축적한 경우, 업무 능력은 평균 수준보다 높지만 환경에 익숙하고 업무 의욕은 변동됩니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.

상향 통신

4단계: 높은 열정/자신감, 뛰어난 마무리 능력.

직원이 안정적인 발전기에 들어서면 자신의 일과 자신의 가치를 깨닫고, 긍정적이고 열정적인 업무 태도, 향상된 업무 능력, 풍부한 경험을 갖고 최선을 다해 일할 수 있게 됩니다. 이 단계에서 상사와 소통하기 위한 아이디어는 다음과 같습니다.

상향 통신

4. 상향 통신의 폐쇄 루프 모델 구축

그렇다면 우리가 조치를 취하고 위쪽으로 의사소통하고 보고하기 시작하면 어떤 빈도와 시간이 가장 적절한가요? 보고 빈도가 높을수록 상사는 자신의 업무를 지속적으로 방해한다고 느낄 것이며, 보고 빈도가 낮을 경우 상사가 솔선하여 관련 정보를 알아야 할 때 물어볼 것이며 이때 귀하는 더 많은 압박감을 느끼게 될 것입니다. .

그러므로 우리가 자신의 마음을 극복하고 처음으로 시작하든, 우리 자신과 적을 알든 여전히 신중하게 다루어야 할 것은 각 상향 통신 보고서를 기반으로 한 리뷰 요약입니다. 의사소통 및 보고 과정 중, 그리고 보고 완료 후 얻은 점과 개선점.

상향 통신의 폐쇄 루프 모델은 다음을 참조하십시오.

상향 통신

작업 및 요구 사항을 명확히 합니다.

즉, 상사가 어떤 일을 했을 때, 업무를 받았을 때 처음부터 바로 실행하는 것이 아니라, 먼저 업무가 무엇인지 명확히 하고, 업무의 배경과 상사의 기대와 목표를 이해하는 것입니다. , 상사가 전달하는 내용이 일관성이 있는지 우리가 이해하는 임무와 목표를 명확히 합니다.

계획을 세우고 어려움을 정확하게 전달하십시오.

작업을 확인한 후 계획을 수립하고, 가능한 시간을 평가하고, 발생할 수 있는 위험을 예측하고, 버프 시간을 예약합니다.

작업이 어렵거나 접근하기 어려운 경우, ‘하기 어렵다’고 끊임없이 강조하는 대신 관점을 바꾸고 ‘도움 요청’ 접근 방식을 사용하여 상사에게 필요한 지원과 자원을 요청하는 것이 좋습니다. .

예를 들어, 상사가 이번 분기에 200만 위안의 실적을 달성하라고 요구했지만 지난 분기 전체 팀의 최고 성과는 150만 위안에 불과했습니다.

상사에게 직접 말하면: 저는 고객이 많지 않고 고객 소스 채널도 매우 제한되어 있습니다. 또한 팀 전체의 영업 기술은 성과가 가장 높은 동료보다 훨씬 뒤떨어집니다. 이 목표를 달성하기가 정말 어렵습니다… 등.

이것이 사실임에도 불구하고 변명이라는 느낌을 피하기는 어렵다.

예를 들어 다음과 같이 바꿔 말할 수 있다면:

Superior님, 이 목표를 달성하는 방법에 관해 다음 두 가지 측면에서 시작할 계획입니다. 몇 가지 지침을 제공해 주실 수 있기를 바랍니다.

한편으로는 잠재 고객을 늘리고 고객 기반을 개선하기 위해 더 많은 채널을 확장할 계획입니다. 관련 채널에 대해 귀하와 논의하고 싶습니다…;

한편, 판매 스킬을 향상시켜 전환율을 향상시킬 계획입니다. 작년 판매 챔피언이 우리와 공유할 수 있다면….

두 진술은 실제로 본질적으로 유사합니다. 단지 관점을 바꾸었을 뿐 원래의 부정적이고 비관적인 입장에서 긍정적인 입장으로 바뀌어 목표를 향해 나아갔을 뿐입니다.

커뮤니케이션 및 보고 계획 실행

상사와 실행 계획을 소통하고 보고하세요. 업무나 사안의 복잡성을 기반으로 AB 계획을 수립하고 상사가 객관식 질문을 하도록 할 수 있으며, 상사와 합의한 후에야 실행을 시작할 수 있습니다.

예를 들면: XX 계획과 관련하여 현재 세 가지 아이디어가 있습니다. 해결 상황(첫 번째는…; 두 번째는…; 세 번째는…, 장점과 단점은…) + 개인적 분석(비교하여 개인적으로 추천합니다. 채택할 수 있음) 첫 번째 옵션은…) + 상사에게 계획을 확인하세요. (상사님 의견은 어떻습니까?)

여기에는 다양한 제안과 구체적인 분석이 포함되어 상사의 의사결정 부담을 크게 줄일 뿐만 아니라 업무의 가치도 반영합니다.

시기적절하고 사전 예방적인 단계별 피드백

상대적으로 오랜 시간이 소요되는 업무라면 솔선하여 주기적으로 피드백을 제공해야 합니다. 왜냐하면 정기적인 결과는 결과 보고이기도 하므로 상사가 직접 정보를 더 쉽게 파악할 수 있기 때문입니다. 적시에.

좋은 피드백은 팩트(즉, 어떤 문제가 발생했는지/프로젝트 진행 상황) + 의견(자신의 의견) + 후속 조치 계획(생각하는 솔루션이 명확하고 구체적이어야 함)의 네 부분으로 구성됩니다. 2개 이상) + 예측(귀하의 제안을 따른다면 어떤 결과와 영향이 있을 수 있는지, 긍정적인 예측과 부정적인 예측 모두 언급해야 함)