Ở nơi làm việc hiện đại, hiệu suất hành vi của nhân viên, hiệu quả hợp tác nhóm và hiệu quả quản lý tổ chức thường bị ảnh hưởng bởi một loạt các yếu tố tâm lý. Tâm lý học công nghiệp và tổ chức, như một ngành học nghiên cứu luật tâm lý và hành vi của người dân tại nơi làm việc, tóm tắt nhiều hiệu ứng tâm lý cổ điển. Những ảnh hưởng này không chỉ giúp các nhà quản lý hiểu logic tâm lý đằng sau hành vi của nhân viên, mà còn cung cấp một cơ sở khoa học để tối ưu hóa các chiến lược quản lý và cải thiện hiệu suất của nhóm. Bài viết này sẽ giới thiệu chi tiết nhiều hiệu ứng nổi tiếng trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức, bao gồm định nghĩa, nguồn nền, nguyên tắc cốt lõi, cơ sở thử nghiệm, ứng dụng thực tế và phân tích quan trọng, để giúp mọi người nắm bắt hoàn toàn các luật tâm lý của nơi làm việc.
Ảnh hưởng của hành vi và hiệu suất tại nơi làm việc
Hiệu ứng Hawthorne
Hiệu ứng Hawthorne là gì?
Hiệu ứng Hawthorne đề cập đến hiện tượng mọi người cố tình thay đổi hành vi hoặc mức độ hiệu suất của họ khi họ nhận ra rằng họ đang được chú ý hoặc quan sát. Nói một cách đơn giản, đó là 'được chú ý để làm cho hiệu suất tốt hơn.'
Nguồn nền
Hiệu ứng này bắt nguồn từ một loạt các thí nghiệm được thực hiện bởi Công ty Điện lực Tây Mỹ tại nhà máy Hawthorne của nó ở Illinois trong khoảng thời gian từ 1924 đến 1933. Mục đích ban đầu của thí nghiệm là nghiên cứu tác động của các điều kiện làm việc như ánh sáng và thời gian nghỉ ngơi đối với năng suất của nhân viên, nhưng bất ngờ cho thấy sự thay đổi trong điều kiện làm việc không phải là lý do cốt lõi.
Nguyên tắc cốt lõi
Cốt lõi của hiệu ứng Hawthorne nằm ở tác động của 'mối quan tâm xã hội' đối với hành vi cá nhân. Khi nhân viên cảm thấy rằng họ được các nhà quản lý hoặc nhà nghiên cứu đánh giá cao, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và công nhận sự hài lòng tâm lý. Trạng thái tâm lý tích cực này sẽ kích thích động lực nội bộ của họ và do đó cải thiện sự nhiệt tình và hiệu suất của công việc.
Cơ sở thử nghiệm
Trong thí nghiệm, các nhà nghiên cứu trước tiên đã điều chỉnh cường độ ánh sáng và thấy rằng liệu ánh sáng trở nên sáng hơn hay tối hơn, hiệu quả của nhân viên được cải thiện; Sau đó, thời gian nghỉ ngơi, giờ làm việc, vv đã được thay đổi, và hiệu quả vẫn tăng. Cuối cùng, nhà tâm lý học Mayo kết luận rằng điều thực sự ảnh hưởng đến hiệu quả là nhân viên nhận ra rằng họ là chủ đề nghiên cứu, cảm nhận sự chú ý và chú ý, và do đó làm việc chăm chỉ hơn.
Ứng dụng thực tế
Trong quản lý, các nhà quản lý có thể kích hoạt hiệu ứng Hawthorne bằng cách thường xuyên giao tiếp với nhân viên, chú ý đến tình trạng làm việc của nhân viên và đưa ra phản hồi kịp thời. Ví dụ, tổ chức các hội nghị chuyên đề của nhân viên và thực hiện các cuộc phỏng vấn hiệu suất trực tiếp để làm cho nhân viên cảm thấy có giá trị và do đó làm tăng cam kết làm việc.
Phân tích quan trọng
Mặc dù hiệu ứng Hawthorne có thể cải thiện hiệu suất trong thời gian ngắn, hiệu ứng có thể kịp thời. Nếu không có động lực hoặc hỗ trợ đáng kể chỉ dựa trên 'trọng tâm', nhân viên có thể mất động lực do những kỳ vọng chưa được đáp ứng trong thời gian dài. Ngoài ra, sự chú ý quá mức cũng có thể gây áp lực cho một số nhân viên, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất thực sự của họ.
Lãnh đạo Pygmalion
Hiệu ứng lãnh đạo Pygmalion là gì?
Hiệu ứng lãnh đạo Pygmalion đề cập đến những kỳ vọng của người quản lý về cấp dưới sẽ ảnh hưởng đến hành vi và hiệu suất của cấp dưới. Những kỳ vọng tích cực của người quản lý sẽ thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt hơn, trong khi những kỳ vọng tiêu cực có thể dẫn đến hiệu suất kém của cấp dưới.
Nguồn nền
Tên hiệu ứng bắt nguồn từ thần thoại Hy Lạp cổ đại về Pygmalion - một nhà điêu khắc đã yêu bức tượng mà anh ta khắc, và cuối cùng bức tượng trở thành một người thực sự do những kỳ vọng tình cảm của anh ta. Năm 1968, các nhà tâm lý học Rosenthal và Jacobson đã phát hiện ra 'hiệu ứng kỳ vọng' trong lĩnh vực giáo dục, sau đó được mở rộng để quản lý nơi làm việc, hình thành hiệu ứng lãnh đạo Pygmalion.
Nguyên tắc cốt lõi
Nguyên tắc cốt lõi là 'lời tiên tri tự hoàn thành'. Khi các nhà quản lý có kỳ vọng cao cho nhân viên, họ sẽ vô thức gửi tín hiệu tích cực cho nhân viên thông qua ngôn ngữ, thái độ, hành vi, v.v. Sau khi nhận được các tín hiệu này, nhân viên sẽ điều chỉnh sự tự nhận thức của họ và nỗ lực nhiều hơn để đáp ứng kỳ vọng và cuối cùng đạt được cải thiện hiệu suất.
Cơ sở thử nghiệm
Rosenthal đã từng tiến hành các thí nghiệm ở trường tiểu học, chọn ngẫu nhiên một số học sinh để nói với giáo viên rằng những học sinh này có 'tiềm năng'. Sau một thời gian, điểm số của những học sinh được đánh dấu này thực sự đã cải thiện đáng kể. Thí nghiệm này đã chứng minh ảnh hưởng mạnh mẽ của kỳ vọng đến hiệu suất cá nhân, và nguyên tắc này sau đó đã được áp dụng cho kịch bản lãnh đạo nơi làm việc.
Ứng dụng thực tế
Các nhà quản lý nên chủ động thể hiện những kỳ vọng tích cực cho nhân viên, chẳng hạn như thông báo rõ ràng cho họ 'Tôi tin rằng bạn có thể hoàn thành dự án này' và cung cấp hỗ trợ và khuyến khích trong công việc của họ. Đồng thời, bằng cách đặt ra các mục tiêu cao hợp lý và nhận ra những nỗ lực của nhân viên, chúng tôi sẽ củng cố sự tự tin của nhân viên và kích thích tiềm năng của họ.
Phân tích quan trọng
Kỳ vọng tích cực không phải là toàn năng. Nếu kỳ vọng quá cao và vượt quá khả năng thực tế của nhân viên, nó có thể dẫn đến sự lo lắng và thất vọng của nhân viên. Ngoài ra, việc truyền tải kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải nhất quán trong lời nói và hành động của họ, và chỉ thể hiện những kỳ vọng bằng lời nói mà không cần hỗ trợ thực tế, điều này sẽ làm giảm đáng kể hiệu ứng.
Hiệu ứng thiết lập mục tiêu
Đặt hiệu ứng hiệu suất kỳ vọng là gì?
Đặt kỳ vọng - Hiệu ứng hiệu suất đề cập đến các mục tiêu rõ ràng, cụ thể và đầy thách thức có thể cải thiện hiệu suất công việc cá nhân hiệu quả hơn so với mơ hồ hoặc không có mục tiêu. Nói một cách đơn giản, 'mục tiêu rõ ràng làm cho mọi người cảm thấy định hướng hơn và thực hiện tốt hơn.'
Nguồn nền
Hiệu quả đã được đề xuất bởi nhà tâm lý học Locke vào những năm 1960. Thông qua một số lượng lớn các thí nghiệm, Locke nhận thấy rằng có một mối quan hệ chặt chẽ giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất, và đề xuất lý thuyết thiết lập mục tiêu, đã trở thành một lý thuyết quan trọng về động lực trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức.
Nguyên tắc cốt lõi
Nguyên tắc cốt lõi bao gồm bốn khía cạnh: đầu tiên, các mục tiêu rõ ràng có thể hướng dẫn sự chú ý và định hướng nỗ lực và tránh lãng phí tài nguyên; Thứ hai, các mục tiêu đầy thách thức có thể kích thích tiềm năng cá nhân và mức độ nỗ lực; Thứ ba, các mục tiêu có thể tăng cường sự kiên trì cá nhân và khuyến khích các cá nhân vượt qua khó khăn; Thứ tư, các mục tiêu có thể khuyến khích các cá nhân xây dựng các chiến lược thực hiện và cải thiện hiệu quả hành động.
Cơ sở thử nghiệm
Locke đã tiến hành các thí nghiệm với Lumberjacks, một nhóm được yêu cầu 'cắt gỗ với những nỗ lực tốt nhất' và nhóm kia được thiết lập để nhắm mục tiêu 'cắt 60 mét khối mỗi ngày'. Kết quả cho thấy khối lượng ghi nhật ký của các mục tiêu cụ thể cài đặt nhóm cao hơn đáng kể so với nhóm không có mục tiêu rõ ràng. Một số lượng lớn các thí nghiệm tiếp theo đã xác minh vai trò của các mục tiêu rõ ràng và đầy thách thức trong việc cải thiện hiệu suất.
Ứng dụng thực tế
Trong quản lý doanh nghiệp, 'nguyên tắc thông minh' có thể được sử dụng để đặt mục tiêu, nghĩa là các mục tiêu phải cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và giới hạn thời gian. Ví dụ: thay đổi 'tăng doanh số' thành 'tăng doanh số 15% trong quý này, thêm 5 khách hàng mới mỗi tháng' để cho phép nhân viên làm rõ hướng nỗ lực của họ.
Phân tích quan trọng
Cài đặt mục tiêu càng khó thì càng tốt. Nếu mục tiêu quá khó khăn và không thể đạt được, nó sẽ làm hỏng sự nhiệt tình của nhân viên. Ngoài ra, quá mức kết quả mục tiêu có thể bỏ qua việc học tập và tăng trưởng trong quá trình, và thậm chí có thể dẫn đến thành công nhanh chóng và lợi ích tức thì. Đồng thời, mục tiêu phải linh hoạt để tránh sự thất bại của mục tiêu do thay đổi môi trường.
Quá sức ở nơi làm việc
Hiệu ứng ức chế kích thích quá mức là gì?
Hiệu ứng ức chế quá trình động lực đề cập đến hiện tượng mà khi các ưu đãi bên ngoài (như tiền, phần thưởng) là quá mức, nó sẽ làm suy yếu động lực nội bộ ban đầu của cá nhân, dẫn đến giảm lợi ích của cá nhân đối với chính nhiệm vụ và thay vào đó ảnh hưởng đến hiệu suất lâu dài.
Nguồn nền
Hiệu ứng này bắt nguồn từ 'lý thuyết hợp lý hóa vượt trội' trong tâm lý học, được đề xuất bởi Desi et al. Trong những năm 1970. Desi đã phát hiện ra thông qua các thí nghiệm rằng tác động của phần thưởng bên ngoài đối với động lực nội tại không phải lúc nào cũng tích cực, và phần thưởng quá mức sẽ làm suy yếu sự quan tâm của cá nhân đối với chính hoạt động.
Nguyên tắc cốt lõi
Khi một cá nhân tham gia vào một nhiệm vụ do lợi ích nội bộ, nếu có quá nhiều động lực bên ngoài được đưa ra vào thời điểm này, cá nhân sẽ thay đổi động lực hành vi của mình từ 'sống để làm điều này' thành 'làm điều đó để nhận phần thưởng'. Một khi phần thưởng bên ngoài giảm hoặc biến mất, cá nhân có thể mất động lực để tiếp tục nhiệm vụ, bởi vì động lực bên trong đã được 'thay thế' hoặc 'bị đàn áp' bằng động lực bên ngoài.
Cơ sở thử nghiệm
Trong thí nghiệm của Desi, hai nhóm đối tượng được yêu cầu giải các câu đố thú vị. Một nhóm sẽ được thưởng bằng phần thưởng tiền tệ, trong khi nhóm kia sẽ không được thưởng. Trong thời gian hoạt động miễn phí tiếp theo, nhóm phần thưởng sẵn sàng tiếp tục giải các câu đố (do lợi ích bên trong), trong khi nhóm phần thưởng sẵn sàng tiếp tục giải quyết vấn đề giảm đáng kể. Điều này cho thấy rằng phần thưởng quá mức ức chế động lực nội tại.
Ứng dụng thực tế
Ưu đãi bên ngoài và ưu đãi nội bộ nên được cân bằng trong quản lý. Đối với công việc thú vị và có thể mang lại cảm giác hoàn thành, giảm phần thưởng vật chất không cần thiết và cung cấp nhiều ưu đãi nội bộ hơn như công nhận và tự chủ; Đối với công việc nhàm chán, các ưu đãi bên ngoài có thể được sử dụng một cách thích hợp, nhưng tránh quá mức, đồng thời, tập trung vào việc nâng cao nhận thức của nhân viên về ý nghĩa của công việc.
Phân tích quan trọng
Không phải tất cả các động lực bên ngoài đàn áp động lực nội tại, và phần thưởng vừa phải, không kiểm soát (như công nhận dựa trên năng lực) có thể tăng cường động lực. Ngoài ra, sức mạnh của hiệu ứng cũng liên quan đến sự khác biệt cá nhân và động lực bên ngoài vừa phải có thể hiệu quả hơn đối với những người có động lực nội tại yếu.
Ảnh hưởng liên quan của tuyển dụng và đánh giá
Hiệu ứng tương phản
Hiệu ứng tương phản là gì?
Hiệu ứng tương phản đề cập đến khi đánh giá mọi thứ, mọi người sẽ vô thức so sánh chúng với những điều họ đã tiếp xúc trước đây, từ đó ảnh hưởng đến đánh giá của họ về những điều hiện tại. Trong tuyển dụng hoặc đánh giá hiệu suất, đó là 'đối tượng bạn liên hệ đầu tiên ảnh hưởng đến việc đánh giá đối tượng tiếp theo'.
Nguồn nền
Hiệu ứng tương phản là một hiện tượng cổ điển trong tâm lý học và có mặt rộng rãi trong các lĩnh vực nhận thức và phán đoán. Trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức, nó thường được sử dụng để giải thích các vấn đề thiên vị trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng và đánh giá nhân viên.
Nguyên tắc cốt lõi
Mọi người có tài nguyên nhận thức hạn chế và dựa vào hệ thống tham chiếu khi đánh giá. Khi bạn tiếp xúc với hai điều tương tự liên tiếp, nếu điều trước đây thực hiện kém, thì cái sau có thể được đánh giá quá cao ngay cả khi nó là trung bình; Nếu cái trước hoạt động tốt, cái sau có thể được đánh giá thấp ngay cả khi nó tốt hơn. So sánh tài liệu tham khảo này sẽ làm sai lệch đánh giá của giá trị thực sự của sự vật.
Cơ sở thử nghiệm
Các nhà tâm lý học đã tiến hành một thí nghiệm mô phỏng tuyển dụng: yêu cầu người phỏng vấn đầu tiên phỏng vấn một vài ứng cử viên có hiệu suất kém và sau đó là một ứng cử viên trung bình. Đánh giá của người phỏng vấn cho ứng viên trung gian rõ ràng là cao hơn; Nếu ứng cử viên xuất sắc trước và sau đó là cùng một ứng cử viên cho cùng một ứng cử viên thứ cấp, xếp hạng sẽ thấp hơn đáng kể. Các thí nghiệm đã xác minh tác động của các hiệu ứng tương phản đối với đánh giá và đánh giá.
Ứng dụng thực tế
Trong quá trình tuyển dụng, người phỏng vấn nên tránh các ứng viên có quá nhiều sự khác biệt trong các cuộc phỏng vấn liên tục. Các cuộc phỏng vấn có cấu trúc có thể được thông qua, các tiêu chuẩn đánh giá thống nhất có thể được đưa ra và điểm số có thể được ghi lại kịp thời sau mỗi cuộc phỏng vấn để giảm can thiệp từ trước và sau khi so sánh. Trong đánh giá hiệu suất, phương pháp phân phối bắt buộc hoặc so sánh với các tiêu chuẩn cố định có thể được sử dụng thay vì chỉ so sánh với các đồng nghiệp.
Phân tích quan trọng
Mặc dù hiệu ứng tương phản sẽ dẫn đến độ lệch đánh giá, việc sử dụng hợp lý có thể tạo ra các hiệu ứng tích cực. Ví dụ, trong các cuộc đàm phán, trước tiên đưa ra các yêu cầu cao hơn làm tài liệu tham khảo và sau đó đưa ra các yêu cầu thực sự có thể làm cho bên kia dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, cần chú ý để giảm tác động tiêu cực trong đánh giá chính thức và đảm bảo đánh giá công bằng.
Tính ưu việt trong các cuộc phỏng vấn
Hiệu ứng phỏng vấn chính là gì?
Hiệu ứng phỏng vấn chính có nghĩa là trong quá trình phỏng vấn, ấn tượng đầu tiên của người phỏng vấn về ứng viên (thường được hình thành trong vòng vài phút của cuộc phỏng vấn) sẽ có tác động chi phối đối với toàn bộ đánh giá phỏng vấn và rất khó để thay đổi phán đoán ban đầu sau đó.
Nguồn nền
Hiệu ứng ưu tiên được đề xuất bởi nhà tâm lý học Ah XI. Thông qua các thí nghiệm, ông thấy rằng ấn tượng của mọi người về những người khác có những đặc điểm 'định sẵn'. Trong kịch bản phỏng vấn tuyển dụng, hiệu ứng này được thể hiện là ảnh hưởng mạnh mẽ của ấn tượng đầu tiên đối với đánh giá cuối cùng.
Nguyên tắc cốt lõi
Để xử lý thông tin một cách nhanh chóng, bộ não con người sẽ tạo thành một ấn tượng sơ bộ ('điểm neo') trong giai đoạn đầu tiếp xúc với những điều mới và sẽ có xu hướng tìm thấy thông tin hỗ trợ cho ấn tượng này, bỏ qua hoặc hạ thấp thông tin mâu thuẫn, nghĩa là, 'thiên vị xác nhận.' Trong cuộc phỏng vấn, thông tin ban đầu như quần áo, lời nói và hành động của ứng cử viên, màn trình diễn mở đầu, v.v. sẽ tạo thành ấn tượng đầu tiên và sẽ dẫn đầu phán đoán của người phỏng vấn.
Cơ sở thử nghiệm
Trong thí nghiệm của AH XI, cùng một người đã được mô tả cho hai nhóm đối tượng. Một nhóm lần đầu tiên nhìn thấy những từ tích cực như 'thông minh và siêng năng' và sau đó là những từ tiêu cực như 'bốc đồng và bướng bỉnh'; Nhóm khác là ngược lại. Kết quả cho thấy nhóm có từ vựng tích cực trước tiên đã đánh giá người này một cách tích cực hơn, xác minh sự tồn tại của hiệu ứng ưu tiên. Các thí nghiệm trong cuộc phỏng vấn cũng cho thấy rằng các ấn tượng trong 5 phút đầu tiên có thể ảnh hưởng đến hơn 70% số điểm cuối cùng.
Ứng dụng thực tế
Người phỏng vấn nên được đào tạo chuyên nghiệp để nhận thức được sự tồn tại của hiệu ứng ưu tiên và tránh đưa ra kết luận quá sớm. Một quy trình phỏng vấn có cấu trúc có thể được thông qua, các câu hỏi có thể được hỏi theo thứ tự cố định và thông tin ứng viên có thể được thu thập trước khi đánh giá toàn diện. Các ứng viên cũng có thể chú ý đến hiệu suất của họ khi bắt đầu cuộc phỏng vấn và để lại ấn tượng đầu tiên tốt, nhưng họ cần chú ý đến việc thể hiện bản thân thực sự.
Phân tích quan trọng
Hiệu ứng ưu tiên có thể khiến các ứng cử viên xuất sắc bị đánh giá thấp vì một khởi đầu chặt chẽ, hoặc các ứng cử viên thông thường bị đánh giá quá cao vì ấn tượng đầu tiên tốt, ảnh hưởng đến sự công bằng tuyển dụng. Nhưng ấn tượng đầu tiên không hoàn toàn không đáng tin cậy. Nó có thể phản ánh các kỹ năng giao tiếp, kiến thức ngoại hình của ứng viên, v.v ... Điều quan trọng là đưa ra các đánh giá toàn diện dựa trên thông tin tiếp theo.
Sự tương đồng-hấp dẫn trong tuyển dụng
Hiệu ứng tương tự-hấp dẫn là gì?
Hiệu ứng tương tự-hấp dẫn có nghĩa là trong quá trình tuyển dụng, người phỏng vấn thích tuyển dụng các ứng viên tương tự như giá trị, lợi ích, nền tảng của họ, v.v., và tin rằng những người tương tự dễ hòa đồng hơn.
Nguồn nền
Hiệu ứng này xuất phát từ lý thuyết hấp dẫn tương tự của người Viking trong tâm lý học xã hội, nơi mọi người thường có ấn tượng tốt hơn về những người giống với chính họ. Trong tâm lý học công nghiệp và tổ chức, nó được sử dụng để giải thích vấn đề 'thiên vị ưu tiên' trong các quyết định tuyển dụng.
Nguyên tắc cốt lõi
Mọi người có xu hướng xác định tâm lý với những người tương tự như bản thân họ, bởi vì các đặc điểm tương tự sẽ mang lại cảm giác an toàn và quen thuộc, giảm kỳ vọng chi phí truyền thông và rủi ro xung đột. Khi tuyển dụng, những người phỏng vấn sẽ tìm kiếm trong tiềm thức các ứng viên tương tự như họ và sử dụng 'sự tương đồng' như các tiêu chí ẩn để đánh giá, thậm chí vượt quá sự chú ý đến khớp công việc.
Cơ sở thử nghiệm
Các nhà tâm lý học đã từng yêu cầu người phỏng vấn đánh giá sơ yếu lý lịch của ứng viên và một số sơ yếu lý lịch bao gồm sở thích tương tự, trường cũ và các thông tin tương tự khác như của người phỏng vấn. Kết quả cho thấy các ứng viên có thông tin tương tự nhận được xếp hạng cao hơn đáng kể và người phỏng vấn có xu hướng giới thiệu họ tham gia. Các thí nghiệm chứng minh tác động của sự giống nhau đối với các quyết định tuyển dụng.
Ứng dụng thực tế
Các doanh nghiệp nên thành lập các nhóm tuyển dụng đa dạng để tránh sự tương đồng của một người phỏng vấn hàng đầu ra quyết định; Xây dựng các tiêu chuẩn năng lực công việc rõ ràng, coi 'khớp công việc' làm chỉ số đánh giá cốt lõi và giảm sự can thiệp trong các phán đoán tương tự chủ quan. Người phỏng vấn cần phải tự nhận thức và suy nghĩ về việc liệu đánh giá có bị ảnh hưởng bởi sự tương đồng hay không.
Phân tích quan trọng
Hiệu ứng tương tự-hấp dẫn có thể dẫn đến tính đồng nhất của các đội, thiếu quan điểm và tư duy khác nhau và ảnh hưởng đến khả năng đổi mới. Nhưng sự tương đồng khiêm tốn (như các giá trị nhất quán) có thể tạo điều kiện cho làm việc nhóm. Điều quan trọng là cân bằng sự tương đồng và đa dạng và tuyển dụng dựa trên nhu cầu công việc.
Hiệu ứng liên quan đến thiết kế công việc
Đặc điểm công việc Hiệu ứng mô hình
Hiệu ứng kích thước cốt lõi của mô hình tính năng làm việc là gì?
Hiệu ứng kích thước cốt lõi của mô hình tính năng công việc đề cập đến năm đặc điểm cốt lõi của chính công việc (đa dạng kỹ năng, tính toàn vẹn của nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, tự chủ và phản hồi) sẽ ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý của nhân viên (như ý nghĩa, trách nhiệm và ý thức hoàn thành), và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc, tỷ lệ hài lòng.
Nguồn nền
Mô hình được đề xuất bởi các nhà tâm lý học Hackman và Oldham vào năm 1976 và nhằm mục đích cải thiện động lực và hiệu quả công việc của nhân viên bằng cách tối ưu hóa thiết kế công việc. Đó là một lý thuyết cổ điển trong lĩnh vực thiết kế công việc.
Nguyên tắc cốt lõi
Năm kích thước cốt lõi của mô hình tính năng công việc là: sự đa dạng về kỹ năng (loại kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc), tính toàn vẹn của nhiệm vụ (mức độ mà quá trình làm việc hoàn chỉnh có thể được hoàn thành), tầm quan trọng của nhiệm vụ (tác động của công việc đối với người khác hoặc tổ chức), tự chủ (mức độ ra quyết định độc lập trong công việc) và phản hồi (cho dù phản hồi thông tin đối với kết quả công việc và rõ ràng). Năm khía cạnh này cuối cùng ảnh hưởng đến kết quả cá nhân và công việc thông qua ba trạng thái tâm lý: 'Ý nghĩa của ý nghĩa trải nghiệm', 'Ý thức về trách nhiệm trải nghiệm' và 'Hiểu về kết quả'.
Cơ sở thử nghiệm
Thông qua các cuộc khảo sát của nhân viên trong nhiều ngành công nghiệp, Hackman và Oldham đã phát hiện ra rằng khi công việc có sự đa dạng kỹ năng cao, tính toàn vẹn và quan trọng của nhiệm vụ, nhân viên có nhiều khả năng cảm nhận được ý nghĩa của công việc; Tự chủ cao có thể nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên; Và công việc phản hồi mạnh mẽ cho phép nhân viên hiểu kết quả, từ đó cải thiện hiệu suất và sự hài lòng. Ngược lại, các công việc thiếu các kích thước này có thể dễ dàng dẫn đến sự kiệt sức của nhân viên và hiệu suất thấp.
Ứng dụng thực tế
Các doanh nghiệp có thể kích hoạt hiệu ứng này bằng cách tối ưu hóa thiết kế công việc, chẳng hạn như cho phép nhân viên tham gia vào một quy trình dự án hoàn chỉnh (cải thiện tính toàn vẹn của nhiệm vụ), cung cấp cho nhân viên một số cơ quan ra quyết định (tăng tự chủ) và phản hồi kịp thời về kết quả công việc (tăng phản hồi). Ví dụ, hãy để nhân viên dịch vụ khách hàng không chỉ trả lời các cuộc gọi mà còn tham gia vào việc giải quyết vấn đề và bảo trì khách hàng để nâng cao ý nghĩa của công việc.
Phân tích quan trọng
Mô hình tính năng công việc không phù hợp với tất cả mọi người, và các yêu cầu tự chủ hoặc kỹ năng quá mức có thể gây căng thẳng cho những nhân viên theo đuổi sự ổn định và thách thức thấp. Ngoài ra, việc thực hiện mô hình yêu cầu hỗ trợ tổ chức, chẳng hạn như đào tạo và đảm bảo tài nguyên, nếu không sẽ rất khó để đạt được kết quả bằng cách thay đổi thiết kế công việc.
Hiệu ứng liên quan đến hiện tượng tổ chức
Luật của Parkinson
Luật của Parkinson là gì?
Luật của Parkinson tuyên bố rằng trong quản lý hành chính, các cơ quan hành chính sẽ tiếp tục tăng lên như một kim tự tháp và nhân sự sẽ tiếp tục mở rộng. Mọi người đều bận rộn, nhưng hiệu quả của tổ chức ngày càng thấp hơn. Nói một cách đơn giản, công việc sẽ mở rộng để lấp đầy tất cả thời gian có sẵn, hoặc tổ chức trở nên lớn hơn và kém hiệu quả hơn.
Nguồn nền
Luật được đề xuất bởi nhà sử học Anh Parkinson vào năm 1955, bắt nguồn từ những quan sát và nghiên cứu của ông về hiện tượng cồng kềnh của các tổ chức chính phủ Anh, và sau đó được sử dụng rộng rãi để giải thích các vấn đề hiệu quả trong quản lý tổ chức.
Nguyên tắc cốt lõi
Nguyên tắc cốt lõi bao gồm hai khía cạnh: một là luật tăng trưởng số lượng quan chức, nghĩa là, khi một quan chức A cảm thấy rằng công việc của anh ta quá bận rộn, anh ta sẽ tăng cấp dưới B và C, thay vì tìm ai đó có khả năng thay thế anh ta. Công việc của A sẽ được phân phối cho B và C. Sớm B và C sẽ cảm thấy bận rộn và sau đó thêm cấp dưới, dẫn đến mở rộng nhân sự; Một cái khác là luật mở rộng công việc, nghĩa là, công việc sẽ tự động thích nghi với thời gian để hoàn thành nó và sử dụng nhiều thời gian như bạn đưa ra, dẫn đến không hiệu quả.
Cơ sở thử nghiệm
Parkinson đã phân tích dữ liệu từ Đô đốc Anh và phát hiện ra rằng từ năm 1914 đến 1928, số lượng tàu hải quân Anh giảm 32%và số lượng sĩ quan hải quân và binh lính giảm 67%, nhưng số lượng quan chức trong Đô đốc tăng 78%, trong khi hiệu quả của cơ quan giảm. Hiện tượng này xác minh mối quan hệ giữa việc mở rộng nhân sự và giảm hiệu quả do anh ta đề xuất.
Ứng dụng thực tế
Trong quản lý doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức nên được sắp xếp hợp lý, trách nhiệm công việc nên được làm rõ và nhiều người nên được làm rõ ở một vị trí hoặc trách nhiệm chồng chéo; Một thời hạn công việc rõ ràng nên được thiết lập để tránh mở rộng công việc không giới hạn; Quản lý phẳng nên được thông qua để giảm mức độ quản lý và cải thiện hiệu quả ra quyết định. Ví dụ, thực hiện 'quản lý mục tiêu' để cho phép nhân viên làm rõ các nhiệm vụ và giới hạn thời gian và giảm sự bận rộn không hiệu quả.
Phân tích quan trọng
Luật của Parkinson chủ yếu áp dụng cho các tổ chức có quá nhiều cấp độ và quyền và trách nhiệm không rõ ràng, và yếu trong các tổ chức linh hoạt định hướng bằng phẳng và thị trường. Tăng trưởng nhân sự vừa phải có thể cải thiện hiệu quả do sự hoàn thiện của việc phân công lao động, nhưng lạm phát quá mức sẽ dẫn đến các vấn đề. Điều quan trọng là cân bằng quy mô nhân sự và trách nhiệm.
Hiệu ứng nấm
Hiệu ứng nấm là gì?
Hiệu ứng nấm đề cập đến những người mới đến, những người mới bắt đầu vào nơi làm việc hoặc nhân viên ở dưới cùng của tổ chức thường được đặt ở các góc tối như nấm (không có giá trị), chấp nhận tất cả các loại cáo buộc và phê bình không hợp lý, và thậm chí không được đưa vào '
Nguồn nền
Hiệu ứng này bắt nguồn từ việc mô tả các hiện tượng phổ biến ở nơi làm việc, so sánh một cách sinh động những khó khăn mà người mới đến trong giai đoạn đầu tăng trưởng. Cốt lõi của nó phản ánh sự bỏ bê của nhân viên cơ sở hoặc người mới đến và các vấn đề khác trong tổ chức và truyền tải căng thẳng.
Nguyên tắc cốt lõi
Có sự khác biệt phân cấp và phân bổ nguồn lực không đồng đều trong tổ chức và các nhà quản lý cấp trên có thể tập trung nhiều hơn vào nhân viên kinh doanh hoặc cấp cao cốt lõi, và bỏ qua nhu cầu tăng trưởng của người mới đến. Đồng thời, có thể có một hiện tượng 'truyền áp suất xuống' và áp lực từ cấp trên được chuyển cho nhân viên cơ sở. Do thiếu kinh nghiệm và tiếng nói, những người mới đến dễ bị đổ lỗi và áp lực, và họ đang đấu tranh để phát triển trong sự thiếu hướng dẫn và hỗ trợ.
Ứng dụng thực tế
Các doanh nghiệp nên thiết lập một hệ thống đào tạo người mới để chỉ định gia sư cho người mới đến, cung cấp hướng dẫn và phản hồi công việc rõ ràng để tránh cho người mới khám phá trong sự nhầm lẫn. Các nhà quản lý nên chú ý đến tình trạng công việc của nhân viên cơ sở, phân bổ hợp lý áp lực, đưa ra sự khẳng định và hỗ trợ và tạo ra một môi trường tăng trưởng tích cực. Những người mới đến cũng có thể tích cực giao tiếp và tìm kiếm sự giúp đỡ để tránh thụ động dưới áp lực.
Phân tích quan trọng
Một 'trải nghiệm nấm' vừa phải có thể thực hiện khả năng của những người mới đến để chống lại căng thẳng và giải quyết các vấn đề một cách độc lập, nhưng sự bỏ bê và áp lực quá mức sẽ gây ra sự nhiệt tình của họ và dẫn đến mất tài năng. Các tổ chức nên phân biệt các thách thức tăng trưởng cần thiết với áp lực không hợp lý và tránh sử dụng 'hiệu ứng nấm' để đưa ra lý do để bỏ qua nhu cầu của nhân viên.
Hiệu ứng sâu bướm
Hiệu ứng Caterpillar là gì?
Hiệu ứng sâu bướm đề cập đến những người theo thói quen theo các tuyến đường hoặc mô hình vốn có của người tiền nhiệm, thiếu suy nghĩ sáng tạo và kiên trì một cách mù quáng ngay cả khi con đường không còn hiệu quả, điều này cuối cùng dẫn đến thất bại hoặc không hiệu quả.
Nguồn nền
Hiệu ứng bắt nguồn từ thí nghiệm của nhà côn trùng học người Pháp Fabre: ông đã kết nối đầu và đuôi sâu bướm thành một vòng tròn, và đặt thức ăn yêu thích của họ bên ngoài vòng tròn. Các con sâu bướm tiếp tục đi theo con sâu bướm trước mặt họ và cuối cùng chết vì đói và mệt mỏi, nhưng không có con sâu bướm nào bị lệch khỏi tuyến đường để tìm thức ăn.
Nguyên tắc cốt lõi
Cốt lõi của hiệu ứng sâu bướm là 'thiết lập tâm trí' và 'phụ thuộc đường dẫn'. Mọi người sẽ hình thành các mô hình hành vi cố định và thói quen tư duy trong công việc dài hạn của họ, dựa vào những kinh nghiệm và phương pháp trong quá khứ, và thiếu nhận thức về những thay đổi môi trường và khám phá các phương pháp mới. Khi môi trường bên ngoài thay đổi và đường dẫn ban đầu không còn được áp dụng, kiên trì một cách mù quáng, dẫn đến việc không thể thích nghi với tình huống mới và thiếu cơ hội.
Cơ sở thử nghiệm
Thí nghiệm sâu bướm của Fabre trực tiếp chứng minh hậu quả của việc theo dõi mù quáng. Trong thí nghiệm quản lý, hai nhóm nhân viên được yêu cầu giải quyết vấn đề, một nhóm được yêu cầu 'làm theo phương pháp thành công trước đó' và nhóm khác đã khuyến khích 'thử các phương pháp mới'. Kết quả cho thấy các nhóm khuyến khích sự đổi mới dễ dàng hơn để tìm giải pháp khi thay đổi môi trường, trong khi các nhóm dựa vào các phương pháp cũ là không hiệu quả.
Ứng dụng thực tế
Trong quản lý doanh nghiệp, nhân viên nên được khuyến khích phá vỡ suy nghĩ, thường xuyên phản ánh về hiệu quả của các phương pháp làm việc hiện có, tổ chức đào tạo sáng tạo hoặc động não và truyền cảm hứng cho những ý tưởng mới. Trong lập kế hoạch chiến lược, tránh mù quáng theo các hoạt động công nghiệp và khám phá những con đường mới dựa trên tình huống của chính bạn. Ví dụ, các doanh nghiệp truyền thống có thể chủ động nắm lấy chuyển đổi kỹ thuật số thay vì bám vào mô hình kinh doanh cũ.
Phân tích quan trọng
Không phải tất cả các kinh nghiệm và truyền thống nên bị từ chối, và sự phụ thuộc đường dẫn hợp lý có thể làm giảm chi phí thử nghiệm và lỗi. Điều quan trọng là phân biệt giữa 'kinh nghiệm hiệu quả' và 'các mô hình lỗi thời', duy trì một ý thức sáng tạo trên cơ sở tôn trọng luật pháp, và không mù quáng theo xu hướng cũng không tuân theo cái cũ.
Kick-the-Cat
Hiệu ứng đá là gì?
Hiệu ứng kick-kick đề cập đến những cảm xúc tiêu cực được truyền theo trình tự dọc theo chuỗi mối quan hệ xã hội, được truyền tải bởi những người có địa vị cao đến những người có địa vị thấp và cuối cùng được nhóm hoặc cá nhân chịu đựng. Giống như ông chủ chỉ trích nhân viên, nhân viên về nhà và mắng con, và trẻ em đá mèo, và mèo không có nơi nào để trút giận.
Nguồn nền
Hiệu ứng này là một hiện tượng cổ điển về truyền cảm xúc trong tâm lý học, mô tả sinh động con đường truyền tải cảm xúc tiêu cực trong các tổ chức hoặc xã hội, phản ánh tầm quan trọng của việc quản lý cảm xúc đối với các mối quan hệ giữa các cá nhân và bầu không khí tổ chức.
Nguyên tắc cốt lõi
Những người cảm xúc tiêu cực cần được thông hơi, nhưng họ thường chọn trút vào các đối tượng yếu hơn hoặc không thể cưỡng lại, bởi vì chi phí catharsis như vậy là thấp nhất. Trong một tổ chức, sức mạnh của người nắm giữ càng cao, càng dễ dàng truyền cảm xúc tiêu cực trong công việc cho cấp dưới và cấp dưới truyền cho họ xuống cấp độ thấp hơn, tạo thành một chuỗi truyền cảm xúc, cuối cùng ảnh hưởng đến toàn bộ bầu không khí tổ chức.
Cơ sở thử nghiệm
Nghiên cứu tâm lý đã phát hiện ra rằng khi một cá nhân gặp phải những thất bại hoặc các sự kiện tiêu cực, sự gây hấn và cảm xúc tiêu cực tăng lên và anh ta có xu hướng thể hiện sự thù địch đối với người yếu. Trong thí nghiệm mô phỏng các kịch bản tổ chức, các nhà quản lý được yêu cầu chấp nhận phê bình trước (tạo ra những cảm xúc tiêu cực) và sau đó tương tác với cấp dưới. Sau khi cấp dưới nhận được những cảm xúc tiêu cực, thái độ của họ đối với nhiều nhân viên cơ sở đã trở nên tồi tệ hơn đáng kể, xác minh sự truyền tải phân cấp của những cảm xúc tiêu cực.
Ứng dụng thực tế
Các doanh nghiệp nên chú ý đến đào tạo quản lý cảm xúc để giúp nhân viên, đặc biệt là các nhà quản lý, học cách trút cảm xúc tiêu cực một cách hợp lý, chẳng hạn như thông qua tập thể dục, tâm sự, thiền định, v.v. thay vì trút giận vào cấp dưới. Thiết lập văn hóa tổ chức tích cực, khuyến khích giao tiếp cởi mở và giảm trầm cảm và truyền cảm xúc giữa các cấp độ. Các nhà quản lý nên làm ví dụ, kiểm soát cảm xúc của họ và tránh trở thành điểm khởi đầu cho những cảm xúc tiêu cực.
Phân tích quan trọng
Hiệu ứng kick-Cat cho thấy sự phá hủy của truyền cảm xúc, nhưng biểu hiện cảm xúc khiêm tốn không phải là một điều xấu. Điều quan trọng là phân biệt giữa 'giao tiếp cảm xúc hợp lý' và 'tình cảm trút cảm xúc', cho phép nhân viên thể hiện cảm xúc của họ, nhưng hướng dẫn họ đối phó với nó một cách mang tính xây dựng hơn là làm tổn thương người khác. Đồng thời, các tổ chức nên chú ý đến tình trạng cảm xúc của nhân viên ở các vị trí căng thẳng cao và cung cấp hỗ trợ cần thiết.
Kết thúc
工业与组织心理学中的这些著名效应，深刻揭示了职场中个体行为、团队互动、组织管理的心理规律。从霍桑效应的关注激励到踢猫效应的情绪管理，从皮格马利翁效应的期望力量到毛毛虫效应的创新警示，它们为管理者优化管理策略、提升团队效能提供了科学指引，也为员工理解自身行为、实现职业成长提供了心理依据。
在实际职场中，我们应灵活运用这些效应，既要利用其积极作用提升绩效和满意度，也要警惕其可能带来的偏差和局限。通过科学认识和合理应用心理学效应，营造更公平、高效、积极的职场环境，实现个体与组织的共同成长。希望本文能帮助大家全面掌握工业与组织心理学效应知识，助力职场发展更上一层楼。
继续关注《心理学效应大全》系列文章，深入探索更多心理学的秘密武器。
Liên kết đến bài viết này: https://m.psyctest.cn/article/JBx2Aj59/
Nếu bài viết gốc được in lại, vui lòng ghi rõ tác giả và nguồn ở dạng link này.
